前沿拓展：

營業額是什么意思

1、營業額是指納稅人提供應稅勞務、轉讓無形資產或者銷售不動產向對方收取的全部價款和價外費用。價外費用包括向對方收取的手續費、基金、集資費、代收款項、代墊款項及其他各種性質的價外收費。運輸物流企業從事聯運業務的營業額為其實際取得的營業額。
2、常用營業額公式有：營業額/交易次數=平均交易單價，營業額/銷售數量=產品平均單價。

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如何利用全面預算的手段來實行降本減費？

全面預算用于降本減費是特別有價值的，首先要講開源，預算它有兩個特別大的價值，就是向外開源和向內節流。

第一個預算用來開源，好多人都以為預算只用來管控成本和費用，這個理解是比較片面的，預算能用來開源？一個餐飲企業，做餐飲的過去預算是預算什么？最多兩個維度，第一個維度產品的維度，比如說菜品，燒烤、面點、飲料、酒水、香煙、茶位，這是一個產品線的預算，最多還有一個預算就是部門，那個A部門，B 部門，比如說廚房各種產值，或者是樓面，最多是兩個維度，這兩個維度非常不夠這是第一個問題。

我們說一定要建立六個以上的維度，我可以按照產品維度、產值維度、產區維度、產值維度、客戶維度，組織員工周期項目定價，很多個維度，不同的行業，不同的企業有可能還會更多，其中當然你可以選關鍵的六到八個維度也不要太多。

一般的不要低于六個維度，預算的維度越多，預算的價值就越大，這是我講的第一個要預算收入的時候，一定要擴展維度。

第二永遠要記得預算和激勵之間永遠不能分離，這是講收入預算的兩個重要的價值導向，一個就是擴展預算的維度，第二讓預算跟激勵建立直接緊密的融合的聯系。

比如我們曾經有個學員做預算，他預算做不下去，員工不認可老板的目標，這個餐飲企業，它有二十個包廂，二十個包廂過去沒人管，反正每天來訂房，訂完了就完了，沒訂就空在那里，我有兩個部長，A部長和B部長，A部長負責一號到十號包廂，B部長負責十一到二十號包廂，我們再說A部長，上一年一共貢獻了五百萬的營業額，由于預算不是由老板來做，也不是由財務部來做，而是由核心管理層的帶領團隊一起來做完的，財務是發揮了一個重要作用就是提供核算的數據。

能夠進行經營分析，后面預算做完之后，合并報表，最后預算的整個執行很多會由財務來完成，但是在制定的過程中，一定是要落到每個人頭上的，這個部長上一年從一到十號包廂是五百萬。

那跟你這個部長做KSF一到十號包廂，上一年五百萬除以十二個月，平均一個月四十，比如說四十二萬啊，平均每個月四十二萬，如果超過四十二萬，我給你做激勵，每超一萬，多花多少錢，獎勵多少錢，每少一萬，少發多少錢。

那么對于這個部長來講，你想明年做多少？對于部長是不是想明年能做到八百萬，假設五百萬做到八百萬，因為他算一算，如果明年我能夠從五百萬賺到八百萬，就一項KSF的單項指標，每個月就能多拿五百八百一千塊錢。

這里我主要是提供一個思路，舉個例子，大概這個意思就能多賺五百八百一千塊錢，你問問這個部長，他明年的目標想不想定八百萬，他肯定想，因為他的整個利益和員工和公司的利益進行了高度的融合。

通過KSF這個模式，所以我們講內報表和預算表是KSF重要的知識點，做了支撐點。

所以收入預算再強調就是兩個點一定要到位，這兩個點做到位了以后，你會發現我們在做收入目標的時候，不再擔心高管要求降目標，對目標不認可，很有可能你會跟高管說你的**目標有點高，甚至超出老板自己心里的期望。

我們的上海家學員也是這樣的，老板想增長百分之三十五，但是他們企業做KSF、PPV做完之后，高管的預算定了增長百分之五十，老板是百分之三十五的增長期望，高管百分之五十，

這是一個好的現象，很多企業說，老板想增長百分之三十五，高管說增長百分之十都不行，討價還價。

再來看這個預算，我們如何向內來管控我們的成本費用，要實現節流的一個核心的價值呢？如果要降本減費，首先要對費用進行管控，進行管理梳理，很多企業一說到費用頭都大，到底哪里多花哪里少花哪里該花，哪里不該花，他都不知道，因為你把費用項目沒有梳理好，你怎么知道哪個地方花多了，哪個地方少了呢？

所以我們對費用項目進行分類管理，比如我首先要把費用分成固定費用和變動費用，這是必須的，那么固定的費用很簡單，就是你不怎么經營，他都要花的錢，包括我們很多企業的員工的工資，在很多企業工資也是固定的，還有資產的折舊攤銷租金，這個都是相對固定的費用，還有比較變動的費用。

如果員工的工資是變動的，變動的成本比較大的話，我們也認為它是個變動性的費用，比如說員工變動性的工資，還有我們的水費、電費、辦公用品，我們的提成，公司內部的獎勵，還有一些營銷費、廣告費等等，毫無疑問這些肯定是變動費用。

還有材料費就屬于變動費用，那么那有人問，老師為什么要把它分成兩種費用？因為固定費用一般是走額變動費一定是先看率。

之前在寫內報表的時候，就寫了額率人效還記得嗎？

而固定費用一般以額為主，變動費用一般是走率多一些。

第二種分類的方法就是可控與不可控費用，有的費用是可控的，有的費用是不可控的，但是可控和不可控，它是相對而言，它不是絕對。

比如我們門店的租金，對于店長來講，他是不可控的，如果我要考核店長，那么租金肯定是要從費用里面刨掉，考核他的時候考核他變動費用率的時候肯定會去掉租金，因為租金額度又大，然后又是固定的一塊，它會影響到一個數據的敏感度，所以把它刨掉，不刨掉它那個數據敏感度變得很低。

但是對于門店的部門來說，它又是一個重要的費用科目，這樣的科目看它整個門店的出租率，

還有門店的整個費用率，這個就要看開店的部門了，所以他是一個相對而言的。

當然也有一些是絕對不可控的費用，比如剛才講折舊費的攤銷，這就是絕對的不可控費用，我們會經常考核各部門經理和主管什么費用呢？叫可控變動費用率。

第三個就是歸口和非歸口的費用，這個費用的科目是什么意思呢？就是每一個費用，我們必須要有兩個部門來共同管理。

一個是使用部門，每一個費用都有使用的單元，比如工資每個部門的經理養了多少員工，要發多少工資，他是有責任的。但是又會有一個監管部門，管理部門，比如人力資源部，他要承擔公司的人效和工資費用率這樣的指標，這樣一個預算，所以包括你還有一些行政費比如辦公用品，每個部門都會領取辦公用品，但是又會有行政部門來管控整個公司的辦公費用和辦公用品的領取。

所以任何一個費用都要有兩個單元使用部門和歸口管理部門共同承擔責任，才能夠讓一個費用得到有效的管控。

第四個叫一般性和非一般性的費用，就是對授權的了一般性的費用，就會授權給部門經理和有關的領導和這個管理層它可以在有限的范圍之內自由的支配，一般來講就是指額度低的和日常用的一些東西，不需要任何費用都找老板，這就沒必要了啊沒必要了，對吧？那么非一般性的費用當然就是超過一個額度的時候，還有這個超出了指定范圍以外的地方，一定要經過申報。

第五個叫預算內和預算外的費用，如果你的企業把預算做到位，一定會分成兩種費用，就是這個費用也沒預算，如果有預算，那你就走預算，有人問我一個問題老師，如果做了預算是不等于這個部門經理就可以把預算內的費用想怎么花就怎么花？

比如一個廣告部經理，老板說明年給你五百萬的廣告費，是不是等于他可以想怎么花就怎么花？

我認為這個不能簡單這么看，除了一般性的費用，一般性費用又在預算范圍內，他是可以想怎么花就怎么花，老板不要管太多，因為額度比較低，而且是常規性的，日常性的費用，我們要提高它的運作效率，但是像廣告費這種，它絕對不屬于常規性的，它是屬于專項經營性的費用。

額度也比較大，這種費用每花一筆錢都要列入預算，包括招聘費用也是這樣的，也是要列入預算也而且每花一筆錢都要打預算報告，就是你可以花，但是你要走預算內的開支流程。

如果是預算外，假設這個招聘費用，我的招聘費用明年就是十萬塊錢，他現在超出了十萬，要老板再來多花五萬塊錢給他，這個叫費用預算外的，需要走更大的流程，更長的流程，第一，不太可能批準你，我經常有段話叫不能夠直接帶來經營價值的預算外申請，一般都不會批準。

我講一般咱們不要絕對，一般都不批準，像你剛才講招聘費，不能直接帶直接經營成本的這種在很多企業可能不會同意。

但是目前我們很多企業會把經人才也當做是經營，也認為招聘人才也是經營性的費用，這個就沒問題了。

不能直接帶來經營價值的這種成本，這種預算外的支出是不會批準的。

比如內部招待費公司說這個月內部招待費是一萬塊錢，接下來要搞一個大的活動，超出了一萬塊錢，怎么辦？很簡單，我們一群人去吃飯，如果你做預算，公司做預算一桌八百塊錢只能少，不能多。

那如果超出八百，大家AA每個人平攤，平攤超出部分，要不有領導說，這個剩下錢我來出。

這部分我來出或者老板說天超出了錢，老板自己掏腰包來請你們喝酒，多喝兩瓶酒，大家慶祝一下，這是另外一個問題。

那通俗來講，可能很多企業經過授權，比如什么額度以內可能會交給總監或者副總，但是超出預算很多大的很多范圍可能會上到老板。

哪怕你超出兩塊錢十塊錢，理論上都應該經過老板同意，因為你超出預算的部分，就是直接在老板的個人的投資利潤里面拿了，而預算內的是老板已經合計好的，你可以花，按照規則，按照相關的我們的規定，你可以把它花掉。

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拓展知識：

營業額是什么意思

營業額就是銷售的所有收入
利潤額就是營業額扣去一系列成本后剩下的那部分收入

比如你3元買一包豆干，4元賣出去，那4元就是營業額，而利潤額就是4－3＝1，如果你買的時候還坐了0.5元公車，那利潤額就是4-3-0.5＝0.5

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營業額是什么意思

營業額應該你的銷售收入或營業收入。
利潤額是指營業收入減去成本、費用后的盈利。
比如：銷售取得收入100元，其中成本費用80元，那么你的營業收入是100元，而你的利潤是20元（100-80）。

營業額是什么意思