前沿拓展：

怎么管理公司的錢

　　車輛管理制度
　　1、范圍 ：本標準規定了公司所有涉及車輛的管理和控制的規范。 本標準適用于公司所有涉及車
　　輛的相關管理活動。
　　2、規范性引用文件
　　下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的 修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用于本標準，然而，鼓勵根據本標準達成協議的各方研究 是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標準。 《車輛保修申請單》 《車輛使用申請審批表》 《車輛管理登記表》
　　3、要求：一切對于車輛的管理和控制的活動應按本標準規定。
　　（1）、公司公務用車的證照保管，車輛年審、車輛保險及其他支出等事項統一由總經辦負責管理。公司車輛由總經辦主管委托專人駕駛、保養、維修、檢驗、清潔等。
　　（2）、本公司人員因公用車，須事前向總經辦主管申請調派，總經辦行政部門應事先得到總經理批準，總經辦依其重要性指定派車，不按規定申請，不得派車。
　　（3）、車輛駕駛人必須具有合法的相應駕照。
　　（4）、未經分管總經理或總經理批準，公司車輛不得借予本公司之外的人員使用。
　　（5）、費用報銷
　　a.公務車油料由總經辦主管指定單位辦理，外出購油及維修須經總經辦主管批準后，憑**實報實銷。
　　（6）、車輛維修應事先填寫“車輛保修申請單”，注明行駛里程，經總經辦主管核準后方可送修；清洗、打臘等附加服務事先應向主管及時報告。
　　（7）、 公司一般公務用車應指定特約修理廠維修，否則維護費不準報銷。如情況特殊，經總經辦主管同意可據實報銷。可自行修復的，報銷購買材料零件費用。
　　（8） 車輛于行駛途中發生故障或其他耗損急需修復、更換零件時，可視實際需要進行修理，但無迫切需要或修理費超過200元時，應事先征得總經辦主管、分管副總或者總經理批準。
　　（9）、如因駕駛員使用不當或車管專人疏于保養，致使車輛損壞或機件故障，其所需要修護費，應依情節輕重，由公司或責任人予以負擔。
　　（10）、在無照駕駛、非公駕駛外出、未經許可車輛駕駛員將車借予他人使用，違反交通規則、發生事故或造成車輛損壞等情況，由車輛駕駛員及其直接責任人承擔一切后果。
　　（11）、私闖紅燈、亂停車、駕駛未佩帶安全帶、駕駛時車速超規定等駕駛車輛違反交通規則行為，其罰款和費用由駕駛人員自行負擔。其余根據具體情況，另行確定責任。
　　（12）、各種車輛如在公務途中遇不可抗拒車禍發生，應先急救傷患人，向附近**機關報案，并立即與總經辦、以及相關主管聯絡處理。突發性其它類臨時事故或故障，也應遵守“先報告再處理”原則。
　　（13）、發生責任事故造成經濟損失時，按實際損失，責任者應賠償。
　　a.一般事故(經濟損失在1000元以下者)：按經濟損失的50%處罰；
　　b.嚴重事故(經濟損失在1000～5000元者)：按經濟損失的40%處罰；不低于600元。
　　c.重大事故(經濟損失在5000～10000元以上者)：按經濟損失的15%處罰；不低于800元。
　　d.特大事故(經濟損失在10000元以上者)：按經濟損失的10%處罰。
　　（14）、因意外事故造成車輛損壞，其損失在扣除保險金額后，按3.13條執行。
　　（15）、發生交通事故后，如需向受害當事人賠償損失，經扣除保險金額后，按3.13條執行。
　　（16）、公司領導自行出車，出現責任事故，按本制度規定處理。
　　（17）、在總經辦組織督促下，公司車輛使用者要認真做好對公司領導和各部門的駕駛服務。
　　（18）、憑“車輛使用申請審批表”出車，未經總經辦主管、分管副總或者總經理批準，不得用公車辦私事。
　　（19）、工作積極主動，服從分配，同事之間搞好團結互助，有事提前請假，不得無故缺勤。
　　（20）公司員工未經公司主管領導批準不得用公車學習汽車駕駛，否則，一切后果及損失由車輛保管者負責。
　　（21）、駕駛人應嚴守交通規則，交通違章按第十一條處理。
　　（22）、對用車者服務
　　a.不論用車者是否是本公司員工，都應熱情周到，禮貌服務，安全駕駛，遵守交通規則，確保交通安全；
　　b.維護公司的良好形象；
　　c.車輛駕駛員應在乘車人（特別是公司客人和干部）上下車時，主動打招呼，開關車門；
　　d.當乘車人上車后，司機應向其確認目的地；
　　e.當乘車人下車辦事時，司機一般不得離車；
　　f.乘車人帶大件物品時，司機應予以幫助。
　　（23）、離車注意
　　a.車輛駕駛員因故需離開車輛時，必須鎖**車門并逐次檢查車門；
　　b.車中放有貴重物品或文件資料，車輛駕駛員必須在離開時，應將其放與后行李箱后加鎖。
　　（24）、出發前后工作
　　a.清潔車內外衛生，確保整車干凈整潔；
　　b.行車前要堅持勤檢查，做到機油、汽油、剎車油、冷卻水備齊；輪胎氣壓、制動轉向、喇叭、燈光完好；確保車輛處于安全、可靠的良好狀態；
　　c.車輛駕駛員應根據目的地選擇最佳的行車路線；
　　d.隨車運送物品時，收車后需向相關主管管理責任者報告。
　　（25）、 個人形象
　　a.車輛駕駛員在外代表公司形象必要保持良好的個人形象，保持服裝的整潔衛生；
　　b.注意頭發、手足的清潔；
　　c.注意個人言行；
　　d.在駕駛過程中，努力保持正確的姿勢。
　　（26）、 因公外出晚間23時以后返回公司的車輛及員工，可根據情況憑票報銷一趟返回住所出租車費。
　　（27）、車輛駕駛員與公司領導或客戶同行時，應保守機密，不得隨意向他人泄露任何相關信息及內容。
　　（28）、屬公司所有的其它各種車輛參照本管理制度的有關條款執行。
　　（29）、未盡事宜按《中華****道路交通法》和相關法律法規執行。
　　4、公司關于員工私車公用做出如下規定
　　（1）選擇一、由公司統一對私車公用的員工統一按照職別、崗位、用途進行分類統計，并按照統計結果分類進行補貼（見詳表），在指定時間由車輛使用人到財務部門發放領取；并在領取同時向財務部門提供相關的油費等**，以備財務部門作為報銷憑證。
　　（2）選擇二、
　　A、由公司統一按照用車里程數進行用車補貼，每百公里補貼20元；
　　B、每次出車前由私車駕駛員在總經辦進行里程數、油耗底數登記，并由總經辦審核里程數、油耗數；
　　C、每月底最后一天對私車公用數量進行里程數、油耗數統計，與次月5日前統計匯總完畢通報財務部；
　　D、財務部門審核完畢后上報主管副總、總經理審批；
　　E、經公司領導審批后，在指定的時間相關人員到財務部門領取車輛補貼，并要求提供與車輛使用用相關油費等**，以備財務部門作為報銷憑證；
　　F、私車公用的使用人，在登記和統計中不得虛報里程數、虛報出行等弄虛作假行為，一旦發現取消當月所有車輛補貼。

有一句話說的是：你永遠無法賺到你認知范圍以外的錢。

很多時候，決定了一個人能夠走多遠的，往往在于他的認知水平。

在電影《1942》里面有一段臺詞讓人印象深刻：

財主范殿元在家破人亡時，對著自家長工說了這樣一句話：

“等我到了陜西，立住了腳，那就好辦了。我知道怎么從一個窮人變成財主，不出十年，**我還是東家。”

長工拴柱說：“好啊，東家，我到時候還給你當長工！”

同樣是一窮二白，十年后，財主仍舊是財主，而長工無論怎么努力，到頭來依舊是長工。

你看，家破人亡之時，財主和長工，其實面臨的困境是一樣的，兩個人都沒錢，但是，財主卻有信心十年后還是東家，而長工想到的卻是，十年后還給他當長工。

這就是認知水平的不同導致了兩個人命運的截然不同。

為什么華為可以從當初的一個只有十幾個人的小公司成長為現在在全球擁有20萬+員工的行業巨頭呢？

最關鍵的因素就是華為創始人任正非超高的認知水平。

****廣播電臺評論稱，“任正非作為華為的創始人，用實際行動重新定義了**企業家精神。他的創業故事激勵著無數企業家搏殺奮斗。他和他締造的企業一樣沉穩低調，歷經沉浮坎坷，卻最終披荊斬棘，登上了個人意志和時代的巔峰”。

那么，任正非為什么能夠受到如此廣泛的贊譽？

從一個落魄失敗的中年大叔，到一個萬人敬仰的世界級企業家，任正非用了30年時間，這30年發生了什么？

實際上，任正非只做了兩件事，一個是聚集、組織起各路英雄好漢，一個是推動集體的力量向著一個方向前進。

在對待人才上：專業的事交給專業的人做

華為聚集了全世界最頂尖的科學家、高端技術人才，他們能夠專注地在華為一件事情，這其中離不開華為給出的豐厚的物質條件，讓他們無后顧之憂。

任正非把他的股份99%以上的收益都分出去了，員工在公司里面，不僅可以拿到高薪，還能夠享受到股權分紅，在華為里面工作可以能夠享受到的年薪可以稱得上是打工人的天花板了。

任正非對待人才也是非常尊重的。

任正非上班時喜歡到華為各個部門“串門”，一次，他走進EDA實驗室，發現一群工程師無所事事，正聚精會神地在電腦上玩掃雷游戲，忍不住問道：“你們這樣玩游戲，就不怕電腦中毒嗎？”

其實，任正非倒不是批評工程師們上班摸魚，而是心疼那些設備，他是擔心工程師們把設備拿來玩游戲，會出問題。

當時，一個年輕的工程師估計是被大老板突然過來嚇到了，說了句“研發重地，非請勿入”。

聽到這話以后，任正非就退出去了，并且叫人貼了一張紙在實驗室的門口，上面寫著“研發重地，非請勿入”8個大字。

任正非一直堅信：專業的事情交給專業的人做，這些工程師對設備比他更了解，也更專業，那就選擇相信他們。

任正非曾經說過：要讓科學家來面試科學家。

也就是說，專業的事要交給專業的人來做，你要面試一個技術人才，那你肯定是讓一個懂技術的人來面試啊。

然而很多企業在選人的時候，第一關常常是讓人事來面試，這就導致企業錯失了可用之才。

在對待錢上：舍得分錢才能賺到更多的錢

任正非本人很節省，有人曾經拍到過他一個人拖著行李箱去機場打車的畫面，但是對待員工卻是非常的大方，任正非說過：“錢分好的，不是人才也是人才”。

在公司發展的過程中，需要砸錢買設備、砸錢招人才的時候，任正非是毫不手軟，該花的錢一分不少。

在上面提到過任正非心疼那些設備，要知道在最早決定做芯片的時候，華為投入了大量資金到研發上面，導致其他費用捉襟見肘，即便如此，任正非還是一狠心，硬擠了十幾萬美元出來進口了一套EDA設計軟件和相關設備。

砸重金買來的設備，那可不得心疼嘛。

但是，心疼是一方面，該給錢的時候，還是會毫不猶豫，華為每年在研發上投入的資金占了非常大的比例。

即使是在華為起步階段，華為給到員工的工資水平都是遠遠高于同行業平均水平的，而給員工高工資一直以來都是華為的風格，也正是因為這一舉措，華為囊括了非常多優秀的人才。

在對待事上：用流程管事，規范化、系統化

流程化把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來，那華為的流程化管理如何？

流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐（IBM），總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規則和制度，為了建立和完善流程，華為可是花了幾十萬的資金，而且為了能夠適應流程，任正非提出要“削足適履”，讓企業去符合流程，而不是讓流程來適應企業。

由此可見，流程有多關鍵。

正是有了這一套流程，任正非說，現在華為已經形成了一套非常完善的流程，這流程不會因為某個人而變動，就算哪一天他不在，也絲毫不影響華為的前進。

用流程來管事，把工作中的所有流程梳理清楚，包括生產流程、質檢流程、采購流程、財務流程、銷售流程等等，流程是教會員工正確的做事的基礎。

作為企業的管理者，如果你想解決如下這些問題

建議你推行積分制管理

積分制管理是一種通過把員工在公司里面做人和做事兩方面用積分進行量化考核，員工在公司里面做事越多，所得的積分就越高，最終根據員工當月所得的積分決定當月員工拿到手的錢有多少，通過這樣一種方式來激發員工的工作積極性，從而提高公司的整體業績，達到讓公司利潤倍增的目的。

為什么員工會愿意去多做事情掙積分呢？

很簡單，我們把積分跟員工的工資收入、升職加薪、福利津貼、評優、甚至是公司的股權、分紅等切身利益進行掛鉤，只要員工積分達到了對應的條件，他就可以享受到對應的福利和好處。

員工在公司里面，想要多掙積分，就得多做事，而多做事，就等于給公司帶來了更多的效益，如此形成一個良性循環。

在積分制管理里面，真正打破了平均主義，員工不再拿固定工資，而是根據自己的表現，每月掙到的積分多勞多得，讓愿意為公司拼命工作的人得到更多，讓偷奸耍滑，渾水摸魚的人得到更少，甚至是沒有，進一步篩選人才，優化人才，這樣你的公司就會做起來了。

用激勵的方式培養主動性：為什么員工摸魚，因為沒有好處，你說誰來搬個東西，其實沒有人愿意做，大家都假裝看不見，如果你指定一個人的話，他也是不情愿的，礙于工作，只能上前幫忙。

如果你說，誰幫我搬這個東西我獎勵他100塊，相信很多人爭著去做，但是這個方法是不可行的，考慮成本問題，搬個東西無法給企業創造價值，但是企業卻為這個行為支付報酬，但企業又想不支付報酬的同時也有人自愿來做這件事情，那么我們就可以導入積分制管理。

比如說員工主動搬東西，那么這個員工就可以得到20B分，為公司減少成本獲得10B分，提意見+20B分，協助同事+30B分，開會第一個到+10B分，會上分享自己的經驗+20B分等等，員工對公司有利的行為都可以加分，讓員工養成習慣。

其實積分還有很多的用處，可以用在量化工作上，也可以用在考核做人上，每一家企業的情況不一樣，需求就不一樣，如果你想要了解更多的相關內容，我這里有一份我們去落地多年來總結出的經驗和筆記匯總。

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