前沿拓展：

管理公司

**四大資產管理公司是：

1、**華融資產管理公司：

**華融資產管理股份有限公司，為**金融企業，2012年9月25日，**華融資產管理股份有限公司創立大會在北京召開，公司注冊資本258億元**幣，由**控股，持股比例為98.06％。

總部位于北京市，**華融由政策性金融機構轉變為市場化金融機構。2015年10月30日，**華融在**聯交所主板上市。

2、**長城資產管理公司：

**長城資產管理股份有限公司為**金融企業，成立于2016年12月11日，注冊資本512.34億元，由中華******、全國社會保障基金理事會和**人壽保險（集團）公司共同發起設立。

3、**信達資產管理公司：

**信達資產管理股份有限公司是經國務院批準成立，是具有**法人資格的國有企業。**信達資產管理公司的經營范圍包括：收購并經營金融機構剝離的本外幣不良資產； 追償本外幣債務； 對所收購本外幣不良貸款形成的資產進行租賃或者以其他形式轉讓，重組。

4、**東方資產管理股份有限公司：

**東方資產管理股份有限公司是由中華******、全國社保基金理事會共同發起設立的**金融企業。**東方前身為**東方資產管理公司，成立于1999年10月，于2016年9月改制為股份有限公司。

自成立以來，**東方始終以“保全國有資產、化解金融風險、促進國企改革”為使命，將依法合規經營作為生命線，累計管理處置各類不良資產兩萬億元，為國家金融系統的穩定做出了積極貢獻。

編輯導讀：一個創業者和普通的員工最大的區別在哪里呢？在于思維。普通員工只需要耕耘好自己的一畝三分地，但是創業者要從大局的角度出發，讓整個公司發展得更好。本文作者以自身的創業經歷，分享自己在創業過程中的感悟，希望對你有幫助。

目前本人處于創業公司體系之中，由此經歷了多種事項，結合本人經驗與思考，頗有感想。由此以史為鑒，從“戰略、人、事”談談創業公司常遇到的問題，和應當遵從的準則。

一、戰略

許多公司創立之初本就建立了本身的**和未來大致目標，但是，光盯著戰略，卻容易忽略戰略本身必然伴隨的敵人，否則，大部分公司會出現以下問題：

事項繁多，這邊處理一下，那頭又有新事項出現，事項永遠無法完成；

一直在支出，最終復盤下來卻效益全無，次次出拳，拳拳打到棉花上；

設立虛假的“假想敵”，例如我們的目標是某某龍頭企業，我們要做到1000%的增長等而又無根據空有自信，未開戰前其實部下早已全部舉手投降。

因此，創業發展絕對關鍵的一點是：

弄清你真正的敵人是誰！

不要被自己設立的“假想敵”蒙蔽了視線，更多把視線拉回到可控的內部管理，攘外必先安內。例如以我之見，目前我司就存在四個敵人：銷售、成本、效率、新零售。

誰是我們的敵人清晰了，集中力量解決即可。作為公司決策者，需要充分冷靜、殘酷地評估未來，做到真正的英雄主義。

二、人

前面我們既然確定了敵人，那么由誰去沖鋒陷陣，由誰去運籌帷幄？**當然就是人。優秀的決策將決定公司的上限，因此，優秀人才能給予更多優秀的決策，對于公司發展無疑起到致命的關鍵因素。而根據二八原則，世界上優秀的人才大概占據二成，而這些人又大概率流向大公司，因此，中小型公司的優秀人才將是非常關鍵的稀缺資源。

所以創業公司會存有以下問題：

流失率高，知識經驗傳承斷裂，新人培養成本高甚至無人培養；

空降外部人才，而內部竟無人晉升，公司培養能力太弱；

讓羊去管羊群，將熊熊一窩，當運氣不錯招來人才時，又會埋沒其中。

如圖，一個優秀的人才（藍點）因其所在的圈子會無法接觸范圍外的信息與資源

很多創業公司都能看到這樣的一個有趣的現象：優秀的員工一般都待不超過兩年。究其原因，還是公司無法給這些人一個很好的上升通道，看不到未來。而當公司沒有對人才的激勵政策時，優先流失的肯定是人才而非庸才。而隨著人才的流失，公司的知識儲備沒有保留的話，后來的人又把前人踩過的坑又走了一遍，甚至達不到先前的高度。因此，管理層要做的就是將人才解放出來，授予充分的地位，讓其足以認清事物的全貌以做出正確的決策；授予充分的權力，讓其足以調配資源推進決策執行。

對于基層員工，每個人掌握的信息不同，高層是戰略型信息，低層是細節型信息（哪里有坑，哪些問題已經暴露出來但仍未處理），如果無法整合下方的信息，公司發展留下的隱患只會越積越多，最終是有可能影響戰略實現的。因此，不是滿負荷地讓基層員工去做執行，一定要給予其一定的自主性時間，讓員工能提出問題，思考問題，減少信息斷層，最終掃清前進路上的石頭，切忌只仰望星空，而忘記路在腳下。至于管人，上兵伐謀，攻心為上，但由于公司壯大無法有效“攻心”才使用“下策”制度管理，切勿本末倒置，公司初期就認為“下策”便是“上策”。

對于高層員工，一個團隊還必須存有“主心骨”的存在，做出最終決策和優化團隊的作用。所謂人無完人，這個人可能優點是懂業務，懂架構，但必然也存在著缺點，例如，不會項目管理，不會培養用人，這時，團隊“主心骨”的作用來了，他會對團隊中每個人的缺點提出改善意見，達到優化整個團隊的作用。否則，團隊中每個人的缺點會持續存在，長期來看影響是很沉重的，對于管理層團隊而言更是如此。

最后，提出公司穩定理論：當外界環境穩定時，公司核心人員無重大變化，則公司發展程度不變化。

意思就是，當公司發展緩慢時，假若沒有新的“**”出現，無論做出怎么的改變，公司仍然保持著發展緩慢的程度。所以，公司要想求變，其核心人員團隊必須發生變化，否則，換湯不換藥，還是老樣子。古語云，窮則變，變則通，通則久。

因此，即使創始人很優秀，卻沒培養出一個善戰的團隊，大家還是各自為戰，無法形成1+1>2的超級戰力。假若用一人投入核心團隊引起“**”，從而發生“變革”，便是關鍵。

三、事

所謂萬事具備，只欠東風（時機），便可扶搖直上九萬里。但萬事如何管如何備，是許多公司至今仍為解決的大難題：

上級決定要做什么，下面的人就跟著做，不問緣故，結果甚微，浪費團隊資源；

問題早就暴露卻長時間仍未解決，效率低下，商品銷售定價以控制虧損于三月立項，至今仍未有完善方案，效率低下；

每個人都做了很多事，但又像什么事都沒做，原因是在流程、溝通、會議上產生了過多消耗，實際有效工作時間、產生效益時間幾乎沒有；

空降一個經驗豐富的高管，學習大公司的管理方法等，卻不考慮是否匹配當前公司現狀，大公司是因為其管理模式而發展壯大的，還是因為先發展壯大了才更換合適的管理模式，過往的經驗是否該事項的必要因素，還是錦上添花的作用。

1. 快與慢

公司事項盲目求快，就會承擔快帶來的風險，一旦考慮不周全、匆忙上戰場，其實更容易走上慢的路線，為了快速達成目標往往離目標更遠。有時候，慢即是快。

電商那年，凡客陳年大筆一揮，給2010年實現20億營收的凡客，定了100億的目標。為了實現這100億的目標，凡客一方面在營銷上撒錢教育市場，一方面擴大品類，積累庫存，什么都賣，甚至是拖把。最終拖垮了凡客的現金流。陳年查看倉庫曾怒吼：誰會上凡客買拖把？但如果不是你自己大步躍進，下屬何必搞那么多品類沖業績？凡客有怎么會**在淘寶和京東崛起的風口？

節奏的把控是一門藝術活，快不得，也慢不得，切忌南轅北轍。這里提共一種把控節奏思路：拆分你的快與慢。

舉個實際中的例子,電商公司因為推廣、獲取流量、成本控制等方面存在很大花銷，如果出現推廣效果不佳導致虧損巨大，因此管理層會急迫做推廣費用的預算管理，以保證費用使用的合理性，這時候就需要預算管理系統進行**和統計。

于是快的事項就會變成“預算系統快速上線”，但是這個系統并非簡單，無法快速實現，于是技術就會被急迫地實現系統，在需求調研、字段邏輯設計、功能實現方面都可能出現差錯，最終很可能出現的結果就是，系統即使上線可用了，公司的預算還是沒有有效管理起來。

所以，在處理事項時，拆分快與慢的思想就顯得尤為重要，需要快的是“管理”，可以慢的是“技術”，理解技術的本質是“提高業務的效率”，大多情況并非“業務開展的必要”，業務先行，技術根據業務設計系統提高管理效率。就如早期的支付寶一樣，由于系統尚未完善，都由員工們手工對賬，一天10萬筆交易紙質賬單打印出來逐一核對，眾志成城度過了一個艱難的時期。

2. 頂層思維

創業成功的公司一定是擁有一個頂尖的大腦，所謂頂層思維。簡單來講，就是多問為什么，為什么這樣做，這樣做是否合理，是否有益還是有害；復雜來講，就是關注事物的本質，擁有眼光獨到的判斷，能迅速切中要害，用有限的資源做效益最高的事情。正常人的思維極其容易關注事件本身，而導致忘記了為什么出發，導致所有事項都要做，不合適的事項擠壓正確事項的進度！而優秀的思維則時刻關注本質，愛因斯坦也說過，要在問題之上解決問題。

舉個例子，用數據分析這一事項來說：

正常思維：統計出各類型的占比，再根據占比嘗試做出決策；頂尖思維：是否有無需統計的類型也可馬上及容易解決，剩下類型即使有數據了能否幫助決策，影響該類型的關鍵因素到底是什么。

從兩者思維的差異性可看出：

正常思維是按流程、按流程做事，結果自然也是循規蹈矩，收益只能等待結果出來之后才能統計。

頂尖思維就是略有點劍走偏鋒的味道，快速思考-快速行動，快速達成部分成果，再去考慮復雜的剩余事項，不浪費時間在無益的事情上，單位時間內效益最大化。

“數據分析”這一事項，許多公司都會用到，但重視數據卻不會用數據，例如可能用了大價錢幾十萬去買一些數據報表工具，最終轉化成訂單收益可能只有幾千，由此應了網友的那句玩笑話：不買就純賺100%。此時最優的策略就是，十分清楚數據情報有誤差，但并不影響大局的分析，暫不用購買工具提高百分幾的準確率。一個偉大的元帥，在沒有情報的情況下就不能殺敵了嗎？

不，他銳利的眼光會穿過陰霾的烏云，剛好捕捉到那一絲初陽升起的勝利線索。

所以，一個擁有頂層思維的公司必然會快速發展，目無塵埃，心無雜念，所有時間都花在某一極點上，要說所有創業成功公司的共性，我看只有一點，那就是只看本質的能力。

四、結語：山雨欲來風滿樓

越來越多的創始人淡出了視野，正如字節的張一鳴辭去ceo的內部信寫到：為了放下日常的管理工作，才能騰出時間去思考、探索遠景新戰略，這就是先舍去才有獲得的智慧。就像古時君主一樣，初期親力親為，中后期逐漸招賢納士，內政外站交由更擅長的將領去執行。而現在時代最可怕的是，大多數創始人戎馬半生，仍未得到一位可信賴有才學的“謀士”出謀獻策，這種身旁空無一人的感覺也頗有點風蕭蕭兮易水寒之味。

最后，用美團的王興的一句話作為結尾吧：“多數人為了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的。”

本文由 @熾 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

拓展知識：

管理公司

　　管理公司一直是一個難題，各位老板你們做到了管理好公司嗎?現代我們如何管理好一家公司呢?我為你帶來了“怎么管理好公司”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　管理好一家公司的16條鐵規
　　第1條鐵規：公司利益高于一切

　　作為一名員工，首先要有一個“公司屬于自己”的心態。要把公司看成是自己開的一樣，不管老板在不在，不管主管在不在不管公司遇到什么樣的挫折，都要全力以赴，積極主動去做任何事情。沒有企業的快速發展和高額利潤，就不可能獲取豐厚的薪水。只有公司賺了錢，才可能獲得較好的回報。從某種意義上講，為公司**就是為自己加薪。要知道，公司垮了，員工的飯碗就丟了。

　　第2條鐵規：團隊至高無上

　　企業團隊很重要，一個好的企業團隊能影響整個企業。一個人在追求成功的過程中，我們離不開團隊協作。因為，沒有一個人是**的，即使神通廣大的孫悟空，也無法獨自完成取經大任。

　　第3條鐵規：用老板的標準要求自己

　　個人薪水、抽成、獎金的分配雖然與工作業績相關，但它們最終是在老板所獲取的企業利益的源頭基礎上實現。所以為謀求自身利益的兌現和擴大，就有必要以老板的標準來要求自己。在團隊中，你的主管、你的客戶，都是你的老板，你的工作態度必須要超越他們，否則你將永遠是他們的指責對象。

　　第4條鐵規：把事情做在前面

　　什么算是敬業的標準?只有一個標準，這就是你所做的事情是在別人之前，還是之后。

　　如果是老板想到的事情，讓你去做的，你做完了，但這算不上是在前面，前面還有老板。如果老板還沒想到的事情，你做完了，很棒!

　　同樣地，比較對象還有主管、同事，看看自己的努力是在前面還是后面。面對一大攤子管理及后勤機關人員，讓人挑刺是很委屈很難受的，但要知道，做在前面就可以去挑別人的刺，如果你想改變局面的話。

　　第5條鐵規：響應是個人價值的最佳體現

　　個人價值的體現建立在團隊對你的需要程度上!所以，每當上司發出倡議或團隊中有人尋求工作支援的時候，在第一時間做出積極響應就是必須的事情，因為這關系到你的價值體現。

　　第6條鐵規：沿著原則方向前進

　　對于原則方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算堅持下來并期望有所作為。

　　那么，如何才能做好事情?很簡單，沿著公司明文規定的原則方向前進，不要偏離，不要為人所左右，包括你的主管的某些指令在內。

　　第7條鐵規：先有專業精神，后有人才

　　各個部門中有各種各樣的人，但其中總有些人的存在是可有可無的，因為他們沒有專業精神，他們無法被人所倚重，他們只是部門中的一些省略號，注定將要在只尋求結果的模式和程序中消失。

　　因為專業精神，就是服務本身，服務既是指為客戶服務，又是指為自己周圍的同事服務。

　　第8條鐵規：規范就是權威，規范是一種精神

　　有的人做事永遠不能規范，因為他們從來沒有把它視為是必須的，所以他們永遠受到打壓，成績總是被人否定。

　　規范是一種精神，一種可貴的習慣，這是它不容易養成的原因。但是，沒有規范，就沒有權威，規范意味著你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它們。

　　第9條鐵規：主動就是效率，主動、主動、再主動

　　鋼鐵大王卡耐基曾經說過：“有兩種人絕不會成大器，一種是非得別人要他做，否則絕不主動做事的人;另一種人則是即使別人要他做，也做不好事情的人。那些不需要別人催促，就會主動去做應做的事，而且不會半途而廢的人必將成功，這種人懂得要求自己多付出一點點，而且做得比別人預期的更多。”

　　一個人，哪怕起點比別人低，能力還不怎樣，只要足夠的主動，也會受老板喜愛，擁有更多機會。優秀的員工往往不是被動地等待別人安排工作，而是主動去了解自己應該做什么，然后全力以赴地去完成。

　　第10條鐵規：任何人都可成為老師

　　三人行必有我師焉。因為擔心犯錯誤或是為了尋找心理上的安全感，人們希望有個人能依靠，能給予指點，這是對的，問題是有人總是錯將領導當成唯一的老師。姑且不說身為領導的老師往往不喜歡笨小孩這一慘痛的教訓，事實上團隊中任何人都可成為你的老師，只要你虛心求教，而不是為了達成曲線救國的 其它 目的。因為你需要的只是知識，而不是老師。

　　第11條鐵規：做事三要素，目標、計劃和時間

　　我們無論做任何事情，首先要有一個明確的目標，然后對自己的這個目標制定詳細的計劃，通過時間去實踐自己的計劃，最后回首自己的目標，看看是否完成了自己對自己的考核。從而證明做事永遠要有計劃，永遠要知道目標，永遠不要忘了看時間，最終的結果就是對自己最好的證明。

　　第12條鐵規：不要解釋，要結果

　　過程不重要，重要的是結果。在競爭社會中，許多時候，解釋是沒有意義的，這意味著你想推卸或要別人來承擔責任。

　　如果你不希望看到最后的結果，那么首先要做的是盡可能去改變過程。永遠記住：業績會說話，成就會說話。

　　第13條鐵規：不要編造結果，要卷起袖子干活

　　不要用可怕的結果嚇唬自己或是嚇唬別人，首先卷起袖子去干活。只有這樣才知道結果是否真的很可怕， 經驗 表明，95%以上的可怕猜測會因為卷起袖子干活而自然消失。

　　第14條鐵規：推諉無效

　　工作請不要找借口，是金子請你發光。在失敗面前，在錯誤面前，每個人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團隊中是無效的。

　　團隊好比一根鏈條，總是推諉的人猶如鏈條中的沙子，會讓其他人感覺特別別扭，并且會讓人加深對你所犯錯誤的印象。是一流員工就請為成功找 方法 ，只有末流員工才會為失敗找借口。

　　第15條鐵規：簡單、簡單、再簡單

　　全球最年輕的億萬富翁、美國facebook的創始人扎克伯格曾經說過：“我買了很多件一模一樣的灰色短袖T，我想讓我的生活盡可能變得簡單，不用為做太多決定而費神。因為選擇穿什么或者早餐吃什么這些小事都會耗費精力，我不想把精力浪費在這些事上，這樣我才能把精力集中在更好地為社會服務這些重要的事情上。”

　　不要太夸張，不要虛張聲勢，更不要節外生枝。尋找捷徑是提高工作效率的首要方法。同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。

　　第16條鐵規：做足一百分是本分

　　有人說做事不必事事完美，但求問心無愧。但是對于工作，這是遠遠不夠的。明明可以做到最好卻不去追求，是對工作不負責任的表現。一百分是完美的表現，追求顧客滿意，追求完美服務。不要以為這是高要求，如果你能實現一百分，不過是剛剛完成了任務而已。
　　店長如何管理好一家門店
　　一、目標清晰

　　目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰;二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

　　所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

　　其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升?如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向。

　　二、職責明確

　　職責明確指的是責任要明確到人，要有“問責制”。任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。

　　組織架構如何設立是非常有講究的，組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立“問責制”。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。

　　職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。

　　三、賞罰分明

　　當明確了職責后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。

　　所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。

　　能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于“目標清晰”和“職責明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

　　四、超越“伯樂”

　　管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。

　　對于管理者來說，培養下屬，讓他們能獨當一面，好過自己累**。把自己累**的管理者一定不是成功的管理者。

　　“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。

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