前沿拓展：

管理公司

**四大資產(chǎn)管理公司是：

1、**華融資產(chǎn)管理公司：

**華融資產(chǎn)管理股份有限公司，為**金融企業(yè)，2012年9月25日，**華融資產(chǎn)管理股份有限公司創(chuàng)立大會(huì)在北京召開，公司注冊(cè)資本258億元**幣，由**控股，持股比例為98.06％。

總部位于北京市，**華融由政策性金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌鹑跈C(jī)構(gòu)。2015年10月30日，**華融在**聯(lián)交所主板上市。

2、**長城資產(chǎn)管理公司：

**長城資產(chǎn)管理股份有限公司為**金融企業(yè)，成立于2016年12月11日，注冊(cè)資本512.34億元，由中華******、全國社會(huì)保障基金理事會(huì)和**人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司共同發(fā)起設(shè)立。

3、**信達(dá)資產(chǎn)管理公司：

**信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立，是具有**法人資格的國有企業(yè)。**信達(dá)資產(chǎn)管理公司的經(jīng)營范圍包括：收購并經(jīng)營金融機(jī)構(gòu)剝離的本外幣不良資產(chǎn)； 追償本外幣債務(wù)； 對(duì)所收購本外幣不良貸款形成的資產(chǎn)進(jìn)行租賃或者以其他形式轉(zhuǎn)讓，重組。

4、**東方資產(chǎn)管理股份有限公司：

**東方資產(chǎn)管理股份有限公司是由中華******、全國社保基金理事會(huì)共同發(fā)起設(shè)立的**金融企業(yè)。**東方前身為**東方資產(chǎn)管理公司，成立于1999年10月，于2016年9月改制為股份有限公司。

自成立以來，**東方始終以“保全國有資產(chǎn)、化解金融風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)國企改革”為使命，將依法合規(guī)經(jīng)營作為生命線，累計(jì)管理處置各類不良資產(chǎn)兩萬億元，為國家金融系統(tǒng)的穩(wěn)定做出了積極貢獻(xiàn)。

編輯導(dǎo)讀：一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和普通的員工最大的區(qū)別在哪里呢？在于思維。普通員工只需要耕耘好自己的一畝三分地，但是創(chuàng)業(yè)者要從大局的角度出發(fā)，讓整個(gè)公司發(fā)展得更好。本文作者以自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，分享自己在創(chuàng)業(yè)過程中的感悟，希望對(duì)你有幫助。

目前本人處于創(chuàng)業(yè)公司體系之中，由此經(jīng)歷了多種事項(xiàng)，結(jié)合本人經(jīng)驗(yàn)與思考，頗有感想。由此以史為鑒，從“戰(zhàn)略、人、事”談?wù)剟?chuàng)業(yè)公司常遇到的問題，和應(yīng)當(dāng)遵從的準(zhǔn)則。

一、戰(zhàn)略

許多公司創(chuàng)立之初本就建立了本身的**和未來大致目標(biāo)，但是，光盯著戰(zhàn)略，卻容易忽略戰(zhàn)略本身必然伴隨的敵人，否則，大部分公司會(huì)出現(xiàn)以下問題：

事項(xiàng)繁多，這邊處理一下，那頭又有新事項(xiàng)出現(xiàn)，事項(xiàng)永遠(yuǎn)無法完成；

一直在支出，最終復(fù)盤下來卻效益全無，次次出拳，拳拳打到棉花上；

設(shè)立虛假的“假想敵”，例如我們的目標(biāo)是某某龍頭企業(yè)，我們要做到1000%的增長等而又無根據(jù)空有自信，未開戰(zhàn)前其實(shí)部下早已全部舉手投降。

因此，創(chuàng)業(yè)發(fā)展絕對(duì)關(guān)鍵的一點(diǎn)是：

弄清你真正的敵人是誰！

不要被自己設(shè)立的“假想敵”蒙蔽了視線，更多把視線拉回到可控的內(nèi)部管理，攘外必先安內(nèi)。例如以我之見，目前我司就存在四個(gè)敵人：銷售、成本、效率、新零售。

誰是我們的敵人清晰了，集中力量解決即可。作為公司決策者，需要充分冷靜、殘酷地評(píng)估未來，做到真正的英雄主義。

二、人

前面我們既然確定了敵人，那么由誰去沖鋒陷陣，由誰去運(yùn)籌帷幄？**當(dāng)然就是人。優(yōu)秀的決策將決定公司的上限，因此，優(yōu)秀人才能給予更多優(yōu)秀的決策，對(duì)于公司發(fā)展無疑起到致命的關(guān)鍵因素。而根據(jù)二八原則，世界上優(yōu)秀的人才大概占據(jù)二成，而這些人又大概率流向大公司，因此，中小型公司的優(yōu)秀人才將是非常關(guān)鍵的稀缺資源。

所以創(chuàng)業(yè)公司會(huì)存有以下問題：

流失率高，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)傳承斷裂，新人培養(yǎng)成本高甚至無人培養(yǎng)；

空降外部人才，而內(nèi)部竟無人晉升，公司培養(yǎng)能力太弱；

讓羊去管羊群，將熊熊一窩，當(dāng)運(yùn)氣不錯(cuò)招來人才時(shí)，又會(huì)埋沒其中。

如圖，一個(gè)優(yōu)秀的人才（藍(lán)點(diǎn)）因其所在的圈子會(huì)無法接觸范圍外的信息與資源

很多創(chuàng)業(yè)公司都能看到這樣的一個(gè)有趣的現(xiàn)象：優(yōu)秀的員工一般都待不超過兩年。究其原因，還是公司無法給這些人一個(gè)很好的上升通道，看不到未來。而當(dāng)公司沒有對(duì)人才的激勵(lì)政策時(shí)，優(yōu)先流失的肯定是人才而非庸才。而隨著人才的流失，公司的知識(shí)儲(chǔ)備沒有保留的話，后來的人又把前人踩過的坑又走了一遍，甚至達(dá)不到先前的高度。因此，管理層要做的就是將人才解放出來，授予充分的地位，讓其足以認(rèn)清事物的全貌以做出正確的決策；授予充分的權(quán)力，讓其足以調(diào)配資源推進(jìn)決策執(zhí)行。

對(duì)于基層員工，每個(gè)人掌握的信息不同，高層是戰(zhàn)略型信息，低層是細(xì)節(jié)型信息（哪里有坑，哪些問題已經(jīng)暴露出來但仍未處理），如果無法整合下方的信息，公司發(fā)展留下的隱患只會(huì)越積越多，最終是有可能影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。因此，不是滿負(fù)荷地讓基層員工去做執(zhí)行，一定要給予其一定的自主性時(shí)間，讓員工能提出問題，思考問題，減少信息斷層，最終掃清前進(jìn)路上的石頭，切忌只仰望星空，而忘記路在腳下。至于管人，上兵伐謀，攻心為上，但由于公司壯大無法有效“攻心”才使用“下策”制度管理，切勿本末倒置，公司初期就認(rèn)為“下策”便是“上策”。

對(duì)于高層員工，一個(gè)團(tuán)隊(duì)還必須存有“主心骨”的存在，做出最終決策和優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的作用。所謂人無完人，這個(gè)人可能優(yōu)點(diǎn)是懂業(yè)務(wù)，懂架構(gòu)，但必然也存在著缺點(diǎn)，例如，不會(huì)項(xiàng)目管理，不會(huì)培養(yǎng)用人，這時(shí)，團(tuán)隊(duì)“主心骨”的作用來了，他會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的缺點(diǎn)提出改善意見，達(dá)到優(yōu)化整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用。否則，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的缺點(diǎn)會(huì)持續(xù)存在，長期來看影響是很沉重的，對(duì)于管理層團(tuán)隊(duì)而言更是如此。

最后，提出公司穩(wěn)定理論：當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，公司核心人員無重大變化，則公司發(fā)展程度不變化。

意思就是，當(dāng)公司發(fā)展緩慢時(shí)，假若沒有新的“**”出現(xiàn)，無論做出怎么的改變，公司仍然保持著發(fā)展緩慢的程度。所以，公司要想求變，其核心人員團(tuán)隊(duì)必須發(fā)生變化，否則，換湯不換藥，還是老樣子。古語云，窮則變，變則通，通則久。

因此，即使創(chuàng)始人很優(yōu)秀，卻沒培養(yǎng)出一個(gè)善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，大家還是各自為戰(zhàn)，無法形成1+1>2的超級(jí)戰(zhàn)力。假若用一人投入核心團(tuán)隊(duì)引起“**”，從而發(fā)生“變革”，便是關(guān)鍵。

三、事

所謂萬事具備，只欠東風(fēng)（時(shí)機(jī)），便可扶搖直上九萬里。但萬事如何管如何備，是許多公司至今仍為解決的大難題：

上級(jí)決定要做什么，下面的人就跟著做，不問緣故，結(jié)果甚微，浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)資源；

問題早就暴露卻長時(shí)間仍未解決，效率低下，商品銷售定價(jià)以控制虧損于三月立項(xiàng)，至今仍未有完善方案，效率低下；

每個(gè)人都做了很多事，但又像什么事都沒做，原因是在流程、溝通、會(huì)議上產(chǎn)生了過多消耗，實(shí)際有效工作時(shí)間、產(chǎn)生效益時(shí)間幾乎沒有；

空降一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的高管，學(xué)習(xí)大公司的管理方法等，卻不考慮是否匹配當(dāng)前公司現(xiàn)狀，大公司是因?yàn)槠涔芾砟Ｊ蕉l(fā)展壯大的，還是因?yàn)橄劝l(fā)展壯大了才更換合適的管理模式，過往的經(jīng)驗(yàn)是否該事項(xiàng)的必要因素，還是錦上添花的作用。

1. 快與慢

公司事項(xiàng)盲目求快，就會(huì)承擔(dān)快帶來的風(fēng)險(xiǎn)，一旦考慮不周全、匆忙上戰(zhàn)場，其實(shí)更容易走上慢的路線，為了快速達(dá)成目標(biāo)往往離目標(biāo)更遠(yuǎn)。有時(shí)候，慢即是快。

電商那年，凡客陳年大筆一揮，給2010年實(shí)現(xiàn)20億營收的凡客，定了100億的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這100億的目標(biāo)，凡客一方面在營銷上撒錢教育市場，一方面擴(kuò)大品類，積累庫存，什么都賣，甚至是拖把。最終拖垮了凡客的現(xiàn)金流。陳年查看倉庫曾怒吼：誰會(huì)上凡客買拖把？但如果不是你自己大步躍進(jìn)，下屬何必搞那么多品類沖業(yè)績？凡客有怎么會(huì)**在淘寶和京東崛起的風(fēng)口？

節(jié)奏的把控是一門藝術(shù)活，快不得，也慢不得，切忌南轅北轍。這里提共一種把控節(jié)奏思路：拆分你的快與慢。

舉個(gè)實(shí)際中的例子,電商公司因?yàn)橥茝V、獲取流量、成本控制等方面存在很大花銷，如果出現(xiàn)推廣效果不佳導(dǎo)致虧損巨大，因此管理層會(huì)急迫做推廣費(fèi)用的預(yù)算管理，以保證費(fèi)用使用的合理性，這時(shí)候就需要預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行**和統(tǒng)計(jì)。

于是快的事項(xiàng)就會(huì)變成“預(yù)算系統(tǒng)快速上線”，但是這個(gè)系統(tǒng)并非簡單，無法快速實(shí)現(xiàn)，于是技術(shù)就會(huì)被急迫地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，在需求調(diào)研、字段邏輯設(shè)計(jì)、功能實(shí)現(xiàn)方面都可能出現(xiàn)差錯(cuò)，最終很可能出現(xiàn)的結(jié)果就是，系統(tǒng)即使上線可用了，公司的預(yù)算還是沒有有效管理起來。

所以，在處理事項(xiàng)時(shí)，拆分快與慢的思想就顯得尤為重要，需要快的是“管理”，可以慢的是“技術(shù)”，理解技術(shù)的本質(zhì)是“提高業(yè)務(wù)的效率”，大多情況并非“業(yè)務(wù)開展的必要”，業(yè)務(wù)先行，技術(shù)根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)系統(tǒng)提高管理效率。就如早期的支付寶一樣，由于系統(tǒng)尚未完善，都由員工們手工對(duì)賬，一天10萬筆交易紙質(zhì)賬單打印出來逐一核對(duì)，眾志成城度過了一個(gè)艱難的時(shí)期。

2. 頂層思維

創(chuàng)業(yè)成功的公司一定是擁有一個(gè)頂尖的大腦，所謂頂層思維。簡單來講，就是多問為什么，為什么這樣做，這樣做是否合理，是否有益還是有害；復(fù)雜來講，就是關(guān)注事物的本質(zhì)，擁有眼光獨(dú)到的判斷，能迅速切中要害，用有限的資源做效益最高的事情。正常人的思維極其容易關(guān)注事件本身，而導(dǎo)致忘記了為什么出發(fā)，導(dǎo)致所有事項(xiàng)都要做，不合適的事項(xiàng)擠壓正確事項(xiàng)的進(jìn)度！而優(yōu)秀的思維則時(shí)刻關(guān)注本質(zhì)，愛因斯坦也說過，要在問題之上解決問題。

舉個(gè)例子，用數(shù)據(jù)分析這一事項(xiàng)來說：

正常思維：統(tǒng)計(jì)出各類型的占比，再根據(jù)占比嘗試做出決策；頂尖思維：是否有無需統(tǒng)計(jì)的類型也可馬上及容易解決，剩下類型即使有數(shù)據(jù)了能否幫助決策，影響該類型的關(guān)鍵因素到底是什么。

從兩者思維的差異性可看出：

正常思維是按流程、按流程做事，結(jié)果自然也是循規(guī)蹈矩，收益只能等待結(jié)果出來之后才能統(tǒng)計(jì)。

頂尖思維就是略有點(diǎn)劍走偏鋒的味道，快速思考-快速行動(dòng)，快速達(dá)成部分成果，再去考慮復(fù)雜的剩余事項(xiàng)，不浪費(fèi)時(shí)間在無益的事情上，單位時(shí)間內(nèi)效益最大化。

“數(shù)據(jù)分析”這一事項(xiàng)，許多公司都會(huì)用到，但重視數(shù)據(jù)卻不會(huì)用數(shù)據(jù)，例如可能用了大價(jià)錢幾十萬去買一些數(shù)據(jù)報(bào)表工具，最終轉(zhuǎn)化成訂單收益可能只有幾千，由此應(yīng)了網(wǎng)友的那句玩笑話：不買就純賺100%。此時(shí)最優(yōu)的策略就是，十分清楚數(shù)據(jù)情報(bào)有誤差，但并不影響大局的分析，暫不用購買工具提高百分幾的準(zhǔn)確率。一個(gè)偉大的元帥，在沒有情報(bào)的情況下就不能殺敵了嗎？

不，他銳利的眼光會(huì)穿過陰霾的烏云，剛好捕捉到那一絲初陽升起的勝利線索。

所以，一個(gè)擁有頂層思維的公司必然會(huì)快速發(fā)展，目無塵埃，心無雜念，所有時(shí)間都花在某一極點(diǎn)上，要說所有創(chuàng)業(yè)成功公司的共性，我看只有一點(diǎn)，那就是只看本質(zhì)的能力。

四、結(jié)語：山雨欲來風(fēng)滿樓

越來越多的創(chuàng)始人淡出了視野，正如字節(jié)的張一鳴辭去ceo的內(nèi)部信寫到：為了放下日常的管理工作，才能騰出時(shí)間去思考、探索遠(yuǎn)景新戰(zhàn)略，這就是先舍去才有獲得的智慧。就像古時(shí)君主一樣，初期親力親為，中后期逐漸招賢納士，內(nèi)政外站交由更擅長的將領(lǐng)去執(zhí)行。而現(xiàn)在時(shí)代最可怕的是，大多數(shù)創(chuàng)始人戎馬半生，仍未得到一位可信賴有才學(xué)的“謀士”出謀獻(xiàn)策，這種身旁空無一人的感覺也頗有點(diǎn)風(fēng)蕭蕭兮易水寒之味。

最后，用美團(tuán)的王興的一句話作為結(jié)尾吧：“多數(shù)人為了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的。”

本文由 @熾 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議

拓展知識(shí)：

管理公司

　　管理公司一直是一個(gè)難題，各位老板你們做到了管理好公司嗎?現(xiàn)代我們?nèi)绾喂芾砗靡患夜灸?我為你帶來了“怎么管理好公司”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。

　　管理好一家公司的16條鐵規(guī)
　　第1條鐵規(guī)：公司利益高于一切

　　作為一名員工，首先要有一個(gè)“公司屬于自己”的心態(tài)。要把公司看成是自己開的一樣，不管老板在不在，不管主管在不在不管公司遇到什么樣的挫折，都要全力以赴，積極主動(dòng)去做任何事情。沒有企業(yè)的快速發(fā)展和高額利潤，就不可能獲取豐厚的薪水。只有公司賺了錢，才可能獲得較好的回報(bào)。從某種意義上講，為公司**就是為自己加薪。要知道，公司垮了，員工的飯碗就丟了。

　　第2條鐵規(guī)：團(tuán)隊(duì)至高無上

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)很重要，一個(gè)好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)能影響整個(gè)企業(yè)。一個(gè)人在追求成功的過程中，我們離不開團(tuán)隊(duì)協(xié)作。因?yàn)椋瑳]有一個(gè)人是**的，即使神通廣大的孫悟空，也無法獨(dú)自完成取經(jīng)大任。

　　第3條鐵規(guī)：用老板的標(biāo)準(zhǔn)要求自己

　　個(gè)人薪水、抽成、獎(jiǎng)金的分配雖然與工作業(yè)績相關(guān)，但它們最終是在老板所獲取的企業(yè)利益的源頭基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)。所以為謀求自身利益的兌現(xiàn)和擴(kuò)大，就有必要以老板的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。在團(tuán)隊(duì)中，你的主管、你的客戶，都是你的老板，你的工作態(tài)度必須要超越他們，否則你將永遠(yuǎn)是他們的指責(zé)對(duì)象。

　　第4條鐵規(guī)：把事情做在前面

　　什么算是敬業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)?只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這就是你所做的事情是在別人之前，還是之后。

　　如果是老板想到的事情，讓你去做的，你做完了，但這算不上是在前面，前面還有老板。如果老板還沒想到的事情，你做完了，很棒!

　　同樣地，比較對(duì)象還有主管、同事，看看自己的努力是在前面還是后面。面對(duì)一大攤子管理及后勤機(jī)關(guān)人員，讓人挑刺是很委屈很難受的，但要知道，做在前面就可以去挑別人的刺，如果你想改變局面的話。

　　第5條鐵規(guī)：響應(yīng)是個(gè)人價(jià)值的最佳體現(xiàn)

　　個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)建立在團(tuán)隊(duì)對(duì)你的需要程度上!所以，每當(dāng)上司發(fā)出倡議或團(tuán)隊(duì)中有人尋求工作支援的時(shí)候，在第一時(shí)間做出積極響應(yīng)就是必須的事情，因?yàn)檫@關(guān)系到你的價(jià)值體現(xiàn)。

　　第6條鐵規(guī)：沿著原則方向前進(jìn)

　　對(duì)于原則方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算堅(jiān)持下來并期望有所作為。

　　那么，如何才能做好事情?很簡單，沿著公司明文規(guī)定的原則方向前進(jìn)，不要偏離，不要為人所左右，包括你的主管的某些指令在內(nèi)。

　　第7條鐵規(guī)：先有專業(yè)精神，后有人才

　　各個(gè)部門中有各種各樣的人，但其中總有些人的存在是可有可無的，因?yàn)樗麄儧]有專業(yè)精神，他們無法被人所倚重，他們只是部門中的一些省略號(hào)，注定將要在只尋求結(jié)果的模式和程序中消失。

　　因?yàn)閷I(yè)精神，就是服務(wù)本身，服務(wù)既是指為客戶服務(wù)，又是指為自己周圍的同事服務(wù)。

　　第8條鐵規(guī)：規(guī)范就是權(quán)威，規(guī)范是一種精神

　　有的人做事永遠(yuǎn)不能規(guī)范，因?yàn)樗麄儚膩頉]有把它視為是必須的，所以他們永遠(yuǎn)受到打壓，成績總是被人否定。

　　規(guī)范是一種精神，一種可貴的習(xí)慣，這是它不容易養(yǎng)成的原因。但是，沒有規(guī)范，就沒有權(quán)威，規(guī)范意味著你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它們。

　　第9條鐵規(guī)：主動(dòng)就是效率，主動(dòng)、主動(dòng)、再主動(dòng)

　　鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：“有兩種人絕不會(huì)成大器，一種是非得別人要他做，否則絕不主動(dòng)做事的人;另一種人則是即使別人要他做，也做不好事情的人。那些不需要?jiǎng)e人催促，就會(huì)主動(dòng)去做應(yīng)做的事，而且不會(huì)半途而廢的人必將成功，這種人懂得要求自己多付出一點(diǎn)點(diǎn)，而且做得比別人預(yù)期的更多。”

　　一個(gè)人，哪怕起點(diǎn)比別人低，能力還不怎樣，只要足夠的主動(dòng)，也會(huì)受老板喜愛，擁有更多機(jī)會(huì)。優(yōu)秀的員工往往不是被動(dòng)地等待別人安排工作，而是主動(dòng)去了解自己應(yīng)該做什么，然后全力以赴地去完成。

　　第10條鐵規(guī)：任何人都可成為老師

　　三人行必有我?guī)熝伞Ｒ驗(yàn)閾?dān)心犯錯(cuò)誤或是為了尋找心理上的安全感，人們希望有個(gè)人能依靠，能給予指點(diǎn)，這是對(duì)的，問題是有人總是錯(cuò)將領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成唯一的老師。姑且不說身為領(lǐng)導(dǎo)的老師往往不喜歡笨小孩這一慘痛的教訓(xùn)，事實(shí)上團(tuán)隊(duì)中任何人都可成為你的老師，只要你虛心求教，而不是為了達(dá)成曲線救國的 其它 目的。因?yàn)槟阈枰闹皇侵R(shí)，而不是老師。

　　第11條鐵規(guī)：做事三要素，目標(biāo)、計(jì)劃和時(shí)間

　　我們無論做任何事情，首先要有一個(gè)明確的目標(biāo)，然后對(duì)自己的這個(gè)目標(biāo)制定詳細(xì)的計(jì)劃，通過時(shí)間去實(shí)踐自己的計(jì)劃，最后回首自己的目標(biāo)，看看是否完成了自己對(duì)自己的考核。從而證明做事永遠(yuǎn)要有計(jì)劃，永遠(yuǎn)要知道目標(biāo)，永遠(yuǎn)不要忘了看時(shí)間，最終的結(jié)果就是對(duì)自己最好的證明。

　　第12條鐵規(guī)：不要解釋，要結(jié)果

　　過程不重要，重要的是結(jié)果。在競爭社會(huì)中，許多時(shí)候，解釋是沒有意義的，這意味著你想推卸或要?jiǎng)e人來承擔(dān)責(zé)任。

　　如果你不希望看到最后的結(jié)果，那么首先要做的是盡可能去改變過程。永遠(yuǎn)記住：業(yè)績會(huì)說話，成就會(huì)說話。

　　第13條鐵規(guī)：不要編造結(jié)果，要卷起袖子干活

　　不要用可怕的結(jié)果嚇唬自己或是嚇唬別人，首先卷起袖子去干活。只有這樣才知道結(jié)果是否真的很可怕， 經(jīng)驗(yàn) 表明，95%以上的可怕猜測會(huì)因?yàn)榫砥鹦渥痈苫疃匀幌А?/p>

　　第14條鐵規(guī)：推諉無效

　　工作請(qǐng)不要找借口，是金子請(qǐng)你發(fā)光。在失敗面前，在錯(cuò)誤面前，每個(gè)人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團(tuán)隊(duì)中是無效的。

　　團(tuán)隊(duì)好比一根鏈條，總是推諉的人猶如鏈條中的沙子，會(huì)讓其他人感覺特別別扭，并且會(huì)讓人加深對(duì)你所犯錯(cuò)誤的印象。是一流員工就請(qǐng)為成功找 方法 ，只有末流員工才會(huì)為失敗找借口。

　　第15條鐵規(guī)：簡單、簡單、再簡單

　　全球最年輕的億萬富翁、美國facebook的創(chuàng)始人扎克伯格曾經(jīng)說過：“我買了很多件一模一樣的灰色短袖T，我想讓我的生活盡可能變得簡單，不用為做太多決定而費(fèi)神。因?yàn)檫x擇穿什么或者早餐吃什么這些小事都會(huì)耗費(fèi)精力，我不想把精力浪費(fèi)在這些事上，這樣我才能把精力集中在更好地為社會(huì)服務(wù)這些重要的事情上。”

　　不要太夸張，不要虛張聲勢，更不要節(jié)外生枝。尋找捷徑是提高工作效率的首要方法。同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。

　　第16條鐵規(guī)：做足一百分是本分

　　有人說做事不必事事完美，但求問心無愧。但是對(duì)于工作，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。明明可以做到最好卻不去追求，是對(duì)工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。一百分是完美的表現(xiàn)，追求顧客滿意，追求完美服務(wù)。不要以為這是高要求，如果你能實(shí)現(xiàn)一百分，不過是剛剛完成了任務(wù)而已。
　　店長如何管理好一家門店
　　一、目標(biāo)清晰

　　目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰;二是給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

　　所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

　　其實(shí)一個(gè)簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評(píng)價(jià)或晉升?如果回答不出來，就說明員工的績效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對(duì)了方向。

　　二、職責(zé)明確

　　職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有“問責(zé)制”。任何一件事情，都應(yīng)該有人對(duì)此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。這個(gè)問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個(gè)人，只能是一個(gè)人。

　　組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個(gè)目的，就是為了建立“問責(zé)制”。如果對(duì)一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來，設(shè)立單獨(dú)的部門和清晰的匯報(bào)關(guān)系，這才叫真正的重視。

　　職責(zé)明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確。

　　三、賞罰分明

　　當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。一個(gè)合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。

　　所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟(試問如果是一個(gè)跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。

　　能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于“目標(biāo)清晰”和“職責(zé)明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

　　四、超越“伯樂”

　　管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團(tuán)隊(duì)的血液要流動(dòng)起來，不能一成不變。

　　對(duì)于管理者來說，培養(yǎng)下屬，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過自己累**。把自己累**的管理者一定不是成功的管理者。

　　“目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會(huì)存在些問題，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。

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