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本文作者 | 經韜緯略智庫

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任正非總是說，華為的道路還長遠得很，真正的對手還在蟄伏待機，這將是一場沒有盡頭的競爭?；钕氯?，不要**掉。當一個企業清楚地認識到這一點，認識到所有的奮斗都是為了生存的奮斗時，才會意識到，真正的競爭其實是和自己的競爭。

精準定價，把握利潤的合理尺度

任正非是一個定價**，他沒有像其他**企業的老板一樣，堅持不懈地用低價格戰略與外企較量，而是根據華為自身的情況，將產品的價格定在了一個合理的區位，從而保證了利潤的合理尺度。

其實在華為發展早期，任正非他們經常使用低價格戰略，用價格給對手設置陷阱，這也是華為最受非議的一種手段。1997年，一家經濟效益很差的礦務局引入華為等3家企業，對礦務局全網改造進行投標，當時華為在煤炭系統市場占有率達到90%以上。該礦務局提出的付款方式是以煤易貨，華為經過調查認為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找幾個廠家壓價；華為在該項目中的客戶關系方面并無優勢，競爭對手又急于在煤炭行業樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰在所難免。這時，華為已經決定放棄了，但是沒有立即退出，而是繼續參與報價。結果第二回合以后，對手的報價已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價格高達1300元/線，但客戶經理卻報出了270元/線的價格，并針對競爭對手的技術弱點，設置了“陷阱”。不出所料，競爭對手報出230元/線的價格，算上以煤易貨，實際價格更低，還不得已附加了很多額外服務承諾。到了第三個月，設備按照原來的期限運到了指定地點，但是客戶應付的預付款的問題都還沒有解決，廠商堅持不肯開箱裝機，雙方矛盾激化。這是一次華為降低競爭對手利潤、擊殺競爭對手的經典案例。

實際上，華為的定價策略是有著嚴格的標準的。一件產品的定價，并不僅僅關系到銷量，還和維護客戶關系有關。一切客戶關系都起源于人際關系，但高層次的客戶關系，卻是一種市場關系。二者的區別在于，前者著重解決的是個人之間的需求與供給關系問題，后者實現的則是市場資源在配置過程中的供求關系問題。華為的客戶關系形成也是從最原始的人際關系開始的。

在具體對一件產品進行定價時，企業一定會從多個方面進行考慮，其中營銷目標和成本是企業定價的核心考慮因素。

以華為手機為例，華為手機的營銷與定價主要可以從以下三大方面展開分析。

（1）產品策略。2011年，華為決定做屬于自己的品牌手機。開始以電信**貼牌為主，目的是追求大規模生產和低成本的運營模式，隨后逐漸變為追求手機性能的提升及用戶的體驗戰略。之后華為推出更有針對性的Ascend系列產品，分為D、P、G、Y四個分類。D（Diamond鉆石）：旗艦機；P（Platinum鉑金）：時尚高端機；G（Gold黃金）：高性價比中端機；Y（Youth年輕）：入門機。在2013年華為推出榮耀品牌，專門針對網上銷售。經過幾代更迭，如今華為手機已經形成了高中低全覆蓋的產品線。

（2）定價策略。華為能發展到今天，很大一部分原因要歸功于制訂了適合不同國家和區域的價格策略。華為公司的產品在高中低檔市場上的定價策略并不相同。在高端市場，華為公司采取品牌導向的認知價值定價法，這是源于華為公司對自己產品與品牌的自信，以及華為公司判斷顧客對自己產品與品牌的認知度較高。在中低端市場上，華為公司采取競爭定價法，把本公司與其他公司相比性能相似的產品價格相應降低，以此**消費者優先購買。

（3）促銷策略。促銷策略是市場營銷中最常見的策略之一。華為手機采取的促銷策略是積極的與各**進行合作。2014年5月末，千元機之王榮耀3C的4G版在手機QQ平臺進行預約，短短6天內達到驚人的700多萬。在榮耀6即將上市前，華為榮耀宣布將聯手微信和京東的移動電商平臺，推出“猜價格，贏榮耀6”等一系列營銷活動。2015年華為手機總出貨量為1億部左右；2016年華為手機總出貨量在1.36億部左右；2017年華為手機預計總出貨量為1.7億部左右。每次的技術革新與適當的促銷手段都給華為帶來了飛躍。

任正非如是說

我們認為：客戶的利益就是我們的利益。我們從產品設計開始，就考慮到將來產品的無代演進。別的公司追求產品的性能價格比，我們追求產品的終生效能費用比。為了達到這個目標，我們寧肯在產品研制階段多增加一些投入。只有幫助客戶實現他的利益，只有他們有利益，在利益鏈條上才有我們的位置。

實實在在的企業才能長遠

沒有哪個人生下來就是天才，要想達到成功的終點，就必須努力奮斗，在旅途中一步一個腳印地向前走，除此之外沒有任何捷徑可尋。在每一個成功者的身上，我們都能找到踏實肯干的品質。從當初籍籍無名的企業，到如今成為全球知名通信設備商，華為用了20年的時間，而其中華為的國際化之路就走了近15年。可以說，華為的發展進程，和華為人踏踏實實堅持埋頭苦干的作風密不可分。

在日本，原一平有著“推銷之神”的稱號，在日本壽險業，幾乎沒有人不知道原一平的名字。當原一平69歲時，他上臺做了一次演講，會上有人問他推銷的秘訣，他當場脫掉鞋襪，并將提問者請上臺，說：“請您摸摸我的腳板。”

提問者摸了摸，十分驚訝地說：“您腳底的老繭好厚呀！”

原一平說：“因為我走的路比別人更多，行走得更加勤快?！?/span>

那個人聽了以后，沉思了一會兒，然后恍然大悟。原一平的意思很明顯，人生中任何一種成功的獲取都得益于他們踏實肯干。也就是說，踏實肯干是成功的基礎，也是秘訣。

要想成就大事，必然離不開踏實肯干的精神。踏實肯干就是一個人最大的財富，它是點燃智慧的火把，是檢驗成功的試金石。即使天資一般的人，只要他踏實肯干，也能彌補自身的缺點，使成功可望可及。反之，如果他自恃“聰明”而不努力，日后必然難有作為，因為任何一項成功都不可能輕易得到。

華為剛成立的時候，連一間像樣的辦公室都沒有，華為人的辦公區，同時也是他們的生活區。由于交貨期緊張，很多人長期不下樓，一連在樓里工作幾個月。在創業初期，華為人沒有更多的資源可以利用，只有通過艱苦奮斗來改變現狀，彌補資源的不足，從而度過了一個又一個難關，取得了一個又一個成功。在資金異常匱乏的情況下，華為投入全部資金研制成功了具有自主知識產權的程控交換機，一舉奠定了在國內市場的地位。

任正非在《活下去是企業的硬道理》一文中這樣說：

一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。**古人所講的“道法自然”，講的就是這個道理。我們現在講的實事求是也是這個道理。企業的經營管理必須求“法”（遵循）自然法則和社會法則，必須不斷地求“是”（規律）。

經過近30年的發展，華為已經成了**企業的一面旗幟，任正非走過的道路也被視作**企業家的經典教材。但是對于任正非和華為來說，“活下來是真正的出路”這一認識卻一直都在堅持，從沒有動搖過。對于這一點，有著近30年企業經營閱歷的任正非比其他人理解得更透徹：只有生存才是最本質最重要的目標，才是永恒不變的自然法則。因為優秀，所以**亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。

目前，華為已經成長為行業巨頭，能夠與之相抗衡的企業少之又少。然而，任正非仍然沒有一刻時間敢于松懈，他知道，生**存亡的問題仍然在時刻考驗著華為。因為現實就是這樣，世界每天都有老朽的企業垮下去，也有新銳的企業脫穎而出。經歷過殘酷市場競爭洗禮的華為不曾被對手消滅，這并不意味著華為就沒有了生存的危機，它也許不會再被它的對手吃掉，卻有可能最終毀在自己的手里。也正是基于這樣的認識，任正非更明白生存的意義。當一個企業認識到這一點的時候，那也就意味著，所有的競爭不僅僅是戰勝對手的競爭，也不僅僅是一個打敗多少對手的過程，而是為了企業的生存，與自己展開的一場競爭。一個企業的成功。就是不管在什么樣的競爭環境中，它都能夠活下來，只要一個企業能夠一直活下來，它就能夠成長、壯大。

任正非總是說，華為的道路還長遠得很，真正的對手還在蟄伏待機，這將是一場沒有盡頭的競爭。活下去，不要**掉。當一個企業清楚地認識到這一點，認識到所有的奮斗都是為生存的奮斗時，才會意識到，真正的競爭其實是和自己的競爭。當把可持續發展的難題擺在面前時，華為的競爭對手就是自己。華為能否可持續發展也取決于公司的核心價值觀能否被接班人接受，能否被接班人批判和完善。接班人、股權、國際化等問題，或許都是“后任正非時代”華為必須經歷的陣痛。

任正非如是說

如果用三到五年時間，我們的管理實實在在進步了，我們就是往管理構架里放了很多磚，有希望建成一個大廈。

領導者必須學會妥協

著名管理學**彼得·德魯克認為，無論是多么偉大的企業家，在做決策的時候，也必然會遇到阻礙，并最終不得不選擇妥協，妥協是決策的常態。一個不會服從命令的士兵不是一個好士兵，同樣地，一個不會妥協的決策者也不是一個好的決策者。

一個優秀的企業家要懂得放下身段，甚至是放下個人尊嚴，把企業的前途和命運擺在首位，在正確的時機向別人妥協，要明白留下半塊面包，總比半塊都沒有要好。不要試圖100％達到決策目標，要知道能達到95％就已經非常成功了。

作為企業家，必須明白，盡管妥協本身的確是一種讓步，但是適當的妥協是為了有效達成目標，而不是認輸。當然，優秀的決策者也絕不會在涉及價值觀等核心問題上讓步。妥協是對對方的尊重——尊重對方的文化、價值觀及利益?？傊?，妥協是決策中必要的讓步，最終是為了實現雙贏、共贏。

任正非曾經說：

利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

美國第三十二屆總統羅斯福被公認為是一位非常善于妥協的決策者。當他還是紐約州州長的時候，就已經是一位聲名顯赫的政治家了。有一次，為了使各**派的首領們相互合作，完成他們最不**的改革行動，羅斯福巧妙運用他的妥協技巧，非常成功地達到了決策目標。

當任命一些重要職務時，羅斯福請各**派推舉候選人。最初他們所提的人選大都是各**派中令人矚目的人物，但羅斯福知道這些人極難得到議會的同意。在羅斯福的請求下，各**派進行了第二次提名，然而這次選出的人仍然在各**派中很有地位。于是，羅斯福再次請他們考慮有沒有更適當的人選，免得送交議會時被否定。第三次他們推舉出了比較合適的人。羅斯福向他們表示誠摯的謝意，感謝他們的協助，但還是請他們再仔細地考慮一下。到了第四次，人選已經和羅斯福心目中所預期的名單非常接近。羅斯福再一次向他們道謝后，就發表了候選名單，請議會行使表決權。像羅斯福這種決策方式的目的，就是讓選舉者參與決策，并使他們把決策視為自己的貢獻。羅斯福對他們說：“因為你們的緣故，我決定讓這幾位擔當重任，我希望你們能對我有所交代。”

作為一名領導者和決策者，羅斯福無疑是非常成功的，這并不是說羅斯福是全知全能的神，而是說他在恰當的時機充當了一個引導者的角色。為了達到自己預想中的決策目標，他盡量采取對方的意見，使對方認為決策是自己的貢獻。這樣，通過求同存異的辦法，雙方意見一致，從而達成了決策目標。

羅斯福為什么能夠在行動中取得成功呢？因為他首先想到的是別人的困難，能夠站在別人的立場上做決策。決策者容易局限在自己的思路中，總是考慮自身利益，但這樣結果反而達不到目標。所以，決策者必須善于妥協，懂得妥協是一種決策技巧。決策者必須通過實踐，學會在決策中運用別人的智慧，從而提高自我決策水平。

企業家要堅持正確的方向，同時在恰當的時機，與對方握手言和。決策者首先要學會正確地妥協，其次要學會理解對方，學會換位思考，學會站在對方的立場上進行決策。然而，在很多人眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定了人與人之間是征服與被征服的關系，而不是合作和共贏的關系，因此才沒有任何妥協的余地。

其實，適當的妥協是一種非常務實的表現，古人說的“通權達變”，就是在長期的生存中悟出的智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當時機接受別人妥協，或向別人妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

與妥協相應的，是適當的灰度。我們常說，一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果就叫作灰度，二者是相輔相成的。

任正非如是說

堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標方向過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嗎要一頭撞到南墻上？

管理的最高境界就是無為

任正非身上的顯著特征是獨裁，與無為而治簡直是天差地別，然而在任正非的心里，他實實在在地理解“無為而治”的重要性和必要性。

1999年，某市副市長來華為考察參觀，在歡迎晚宴上，副市長問任正非：“為了促進企業的發展，**究竟應該干些什么？”任正非笑著回答道：“**什么也不要干，**只要把道路修好、把城市綠化好，就是對企業最大的幫助。” 任正非的這個回答所基于的理念便是 “無為而治”。**在轉變職能的過程中，可以多聽聽來自企業的意見。而企業在推進改革的過程中，也要多給員工放放權，多給員工一些自主性，讓他們主動做事，而不是被逼著做事。

那么究竟何謂“無為而治”呢? “無為而治”指自己無所作為而使天下得到治理，泛指以德化民。就一個企業來說，“無為而治”是指管理者不通過指令、行政命令來實現企業的正常運作與發展，完全依靠員工自覺自愿的工作。而且這樣一來，管理者依然能夠籌劃企業所有的事情，同時能夠控制和預測所有的變化與風險。如果管理者硬要去“管”，如何談境界？當普通員工在沒有人“管”的情況下，還照樣精心做好自己本職工作的時候，我們才能說該企業達到了“無為而治”的境界。簡約、通俗地理解“無為而治”，可以說是“有人管沒人管一個樣”。這樣的企業管理，其效果不言而喻，必定能達到最佳狀態。

同西方的那些百年老店相比，華為就像一個剛剛過完十八歲生日的少年，還沒有擺脫身上的稚氣，還需要繼續長大，但是任正非已經老了，這已經變成一個無法回避的事實。剛剛經歷過近40年改革開放歷程的**民營企業都面臨著一個難題，那就是基業能否長青。財富的傳承是容易的，但在任何國家，企業家都是一種稀缺資源。美國布魯克林家族企業學院的研究表明，約有70％的家族企業未能傳到第二代，88％未能傳到第三代，只有3％的家族企業在第四代以后仍在經營。

歲月不饒人，時間的指針催促著任正非，迫使他去思考一個問題：如何建立一套制度，以淡化甚至消磨掉華為身上的“任正非”印記。長期以來，正是“任正非”的印記給華為帶來了發展的奇跡。按照任正非的說法，華為歷史上一系列的戰略決策基本上號準了市場發展的脈搏，因此才能一路走到今天。但這與其說是華為的戰略，還不如說是任正非一個人的戰略。華為的歷史其實就是任正非的創業史，華為的任何一次重大決策都是任正非親自參與并決定的。但同時，這種決策過程顯示出來的弊端也是顯而易見的，也就是華為的戰略決策一直都對任正非個人過于依賴。

任正非曾經是一個英雄，而今他已不再風華正茂，曾經那個在深圳苦苦打拼的小公司，正逐漸轉變為一個職業化管理的具有很大規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。對此，任正非也有清醒的認識，他曾經說：

華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。第二次創業的一大特點就是職業化管理，職業化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩、三年后，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業管理者都在一段流程上規范化地運作。就如一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力。不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，并不是真正的英雄。

不過，“無為而治”僅僅是針對高級管理者而言的，至于基層員工，就不能真的“無為”了?；鶎痈刹恳龅那∏∈怯兴鳛?，要拼命努力，當一個英雄。對基層干部，華為的原則是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，嚴格管理，有效**，誠信服從。與高級干部的標準正好反過來，這就形成了一個對立統一的管理體系。

任正非如是說

實現無為而治，不僅是管理者實現“從心所欲不逾矩”的長期修煉，更重要的是我們的價值評價體系的正確導向，如果我們的價值評價體系的導向是不正確的，就會引發行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，嚴重的還會導致公司最終分裂。

拓展知識：