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礪石導言：一直孜孜不倦地追求業務領先、管理領先、科技領先的**平安，還在堅持創新和探索，也正是持續不懈的探索才造就了今日的平安。

尹煒鋒 | 文

**平安是國內最領先的企業之一，在《福布斯》發布的2020年“全球上市公司2000強”排行榜中，平安作為**唯一一家非國有企業排名前十。在金融行業，它總是在創造各種第一：第一家建立壽險個人營銷體系，第一家引入外資，第一家聘請國際會計師事務所，第一家聘請麥肯錫幫助規劃未來發展方向，第一家建成綜合金融集中后援平臺……有人將它與阿里（A）、騰訊（T）、華為（H）一并視為當代最具創新力、引領性的企業，并且將首字母組合為“PATH”。

當我們試圖從種種成就背后更深入了解這家公司時，卻發現并不容易。如今的平安大如叢林，每一面都可能有不同的形態，是金融集團，也是科技公司，還是一家互聯網公司，有人看到平安變化中的亂象，也有人看到平安一路創新的昂揚。真實的平安究竟是什么樣子？

曾有評價說，“平安是**僅有的一家由企業創始人明確而強烈的戰略意圖推動下，逐漸成形的金融控股集團公司”。誠然，平安不會是僅有的一家，但回顧平安走過的這三十余年，絕大部分時間確實都是在戰略意圖的推動下發展的；可以說，平安的成長歷程就是創始人戰略思想不斷迭代，帶動平安夢想一一變成現實的過程，這也為理解平安找到了一個相對清晰的視角，形成了本文的主線——從戰略意圖出發、沿著平安的戰略演進脈絡嘗試理解這家復雜的企業：它何以成為今天的樣子？成就背后，它堅持了什么，又面臨何種隱憂？通過了解它的發展歷程，希望能為讀者帶來些許啟示。

一

平安初生

1、誕生

1986年，正值招商局創辦的“仁濟和保險公司”百年慶，時任蛇口工業區社保公司副經理的馬明哲代表公司前去參會，在會上，他回顧了招商局的歷史，并且大膽提出建議：“我們能不能像100年前招商局辦保險公司一樣，在工業區重**舊業呢？”當場贏得不少與會者贊同。馬明哲并非只是說說而已，隨后他把想法寫成材料，托人交給時任蛇口區委**袁庚；并在后來的拜見中，當面懇請袁庚為他構想的保險公司給北京相關領導寫一封信，給出的理由是招商局重**舊業。袁庚同意了。

有了袁庚的支持，三十出頭、壯志滿懷的馬明哲數次找北京相關單位溝通，1988年3月21日，****銀行終于同意蛇口工業區社會保險公司和工商銀行深圳信托投資公司分別出資49%和51%，合資成立平安保險公司，注冊資本4200萬；同時頒發“經營金融業務許可證”。我國第一家股份制、地方性的保險企業正式成立。

這個批復來得異常艱難，發生的背景，是計劃經濟體制的冰塊剛剛融化的時代。1978年，十一屆三中全會將國家發展的重心轉移到經濟建設上，兩年后，****保險公司正式復業，全面恢復國內業務。此后連續多年，人保都是市場上唯一一家保險公司，且被民眾認為理所當然。1987年，國務院還特別發布189號文件，明確規定不允許別的保險企業設立。

這種背景下，為什么平安在1988年能成立？后來任平安集團副董事長的孫建一認為，一是以恢復招商局舊業為名；二是蛇口工業區的特殊政策，這里是外來型經濟的工業區，只有一家保險公司不適合這里的發展。

2、萌芽

剛誕生的平安，面對的是一個潛力巨大的保險市場，1988年，全國的保險收入僅94.8億元，保險深度（保費收入/GDP）0.63%，而30年后的2018年，**的保費收入、保險深度分別達到38016.62億元、4.1%。問題是，此時的平安意往何處？

最初的意圖，從各方領導的期望中可見一二。袁庚在當時給北京領導的信中寫道，“一可為蛇口工業區的發展提供金融保障，又可突破**金融體制的計劃限制，探索股份制保險公司的道路”。時任全國人大常委的陳慕華曾囑托一句很有代表性的話：“希望把平安辦成改革的產物，而不是改革的對象。”為改革而生，大概就是平安所背負的國之厚望。

1988年4月，平安董事會第一次會議，馬明哲作為董事之一，對平安的中長期戰略規劃做了匯報，提出平安3年內要在深圳市內建立分公司、全面開展業務，5年內在國內主要城市經營壽險以外的一切險種，10年內在全國范圍經營所有險種；并在成立第一年，提出500萬元的保費目標。

然而，相比董事會上的規劃，馬明哲內心深處似乎還隱藏著更大的野心。據初期員工徐斌回憶，剛進公司時，總是聽到馬總在會議上講公司如何全球化、國際化的戰略，說以后公司要發展成為一流的大公司，甚至讓他認為領軍人物愛夸夸其談。但是，無論要建立分公司還是全球化，都是構想，具體怎么做，還有待馬明哲帶領團隊去探索。

初期的平安專注財產保險，很快在深圳區域跑通了業務模式。原因，一是有發起人蛇口工業區社保公司的模式做基礎，二是馬明哲初期所招成員，部分有從人保帶來的豐富經驗，可以直接**到初生的平安。但由于當初的平安知名度低、民眾對保險的理解也僅限于人保，業務員拓展市場時經常遭遇客戶不信任，甚至被問及“一個城市怎么可以有兩家保險公司？”“你們賣的保險柜都有什么尺寸？”以致業務員展業的時候都揣著營業執照的復印件，以證明自己不是“無照經營”。正是在這種情況下，平安第一年實現了522萬的保費收入，超額完成目標。

這個時期的平安，談不上管理。驅動業績完成的主要是創業初期團隊的積極性與創造力；背后的源泉，一是創始人擅于畫餅、激勵人心的領導力，二是平安所實行的“人員能進能出、干部能上能下、薪水能高能低”的用人機制，這在當時破除了國內占主導的“鐵飯碗”“鐵交椅”觀念。“那時干得特別帶勁，特別有盼頭，只要努力就能見到收成。”后來的老平安人這樣回憶那段時光。

跨出第一步后，平安開始探索全國化擴張，一方面為了完成公司定下的戰略目標，另一方面，沒有全國網點就難以保證全國的查勘理賠，雖然平安最初與人保簽了**查勘理賠協議，但1989年初，人保宣布取消協議，平安迫切需要**發展網點。此外，伴隨業務發展，馬明哲強烈意識到**是個大市場，平安應該趁勢做大做強。

但是，恰逢1988年9月以來，**整頓經濟秩序的決心越來越強烈，平安設立分支機構遭遇很大阻力。盡管奮力爭取，平安仍是履步維艱地在海南、深圳少數地區開設了分公司或辦事處。

直到1992年1月，88歲的**登上50層高的深圳國際貿易中心大廈，堅定地說出“不堅持社會主義，不改革開放，不發展經濟，不改善**生活，只能是**路一條”。這次后來被稱為“南方談話”的行程讓舉國氛圍大變，強化了社會對經濟復蘇、改革加速的預期，而馬明哲也從中看到了平安加快全國化發展的時機。

改變隨之而來，到1992年底，平安在深圳、海南、大連、北京等城市的19家分支機構開張。平安快速的發展態勢受到全國廣泛關注，1993年，成立五周年時，《**日報》評論，“引進競爭機制，開拓保險市場——**平安保險公司效益可觀”。然而，效益的另一面，是擴張過程中的種種挑戰。

3、挑戰

第一個挑戰是如何獲取區域主管部門的支持。如果得不到當地**、金融主管部門的支持，將顯著拖累分支機構的發展速度；同時，總部設在蛇口區加劇了這個影響，不僅使平安得不到深圳**的支持，甚至在招人指標上也受到嚴格的制約。

為了化解矛盾，平安做了兩個決定，一是遷移總部，1991年2月，平安把公司總部從蛇口招商路北六幢遷至深國投大廈二樓；二是在區域擴張中，將地方公司的股權綁定當地的重要機構與主管部門，如廣州公司，吸引了廣東發展銀行、廣州市財政局、**工商銀行廣州信托投資公司的參股。

另外，平安總公司的股權也充分發揮出綁定關鍵資源的重要作用，1989年至1992年期間，相繼引入在航運保險方面有豐富經驗、財大氣粗的**遠洋以及深圳市財政局參股，同時成立平安職工合股基金“新豪時”出資入股，綁定了關鍵員工。“不同的階段引入不同的股東”，馬明哲的這個理念貫穿了平安的整個發展歷程

伴隨擴張而來的第二個挑戰，是如何處理總部與分支機構之間的管控關系？如何平衡管控過程中的風險與效率？

初期平安采取了以各地分支機構為管控中心的“塊塊模式”，即分支機構擁有很大程度的經營決策權，優勢是決策效率高，容易調動一線業務團隊的積極性，尤其適合開疆拓土的創業過程；一旦進入穩定期，其弊端也很快顯現，一是分支機構的經營水平依賴領導個人、穩定性得不到保障；二是各地的知識經驗得不到分享與傳承；三是容易引發風險，如平安內部曾發生過員工偷蓋印章，造成嚴重后果的案子。

總之，這種管控方式暫時性地支撐了平安快速跑馬圈地的訴求，但隨著規模的持續擴張，諸多問題暴露，矛盾也隨之加劇。

4、困惑

基于前期所取得的成就，1992年9月，在第二屆董事會上，平安提出了建立以保險為主的綜合金融集團的想法，即建成以保險業為主，兼營投資、融資、證券、租賃、實業、貿易、旅游等多功能綜合性集團公司的發展方向。幾乎在同一時期，在多個行業賺得盆滿缽滿的萬科提出“綜合商社”的發展模式，業務布局橫跨十大行業，覆蓋進出口貿易、零售連鎖商業、房地產開發、文化影視制作等。

如此相似的貪大求全，一方面當然是遠大抱負，但另一方面其實是沒有想清楚戰略上的取舍，追溯當時的市場環境，改革開放正釋放出各行各業的機會紅利，要決定放棄賺什么錢，著實不易。而對于平安，接下來究竟應該重點往什么方向突破？財險之外，要抓住什么大的機會？并沒有明確的**。正如馬明哲后來回憶平安成立的前五年，“1988年到1993年，我們是探索，不知道怎么走”。

二

發力壽險

1、動念

1992年初，平安承保的一艘貨輪“寶明”號載著價值400萬美金的鋼材前往泰國，途經**澎湖島時觸礁沉沒。在海協會的幫助下，當年的6月份，馬明哲以大陸首位商務訪臺人士的身份前往**處理這一理賠案，同時訪問**同業，得到當地的隆重接待。

“華人不能談生**，是不歡迎人壽保險的。”這次訪問之前，馬明哲對壽險的認識來自兩年前紐約保險學院老師的這番觀點。相對產險以財產為保險標的，壽險以人的壽命和身體為保險標的，關乎人的病、殘、老、**。

然而，與**同業交流下來，馬明哲才發現，壽險不僅不被華人社會排斥，而且具有比產險更大的市場潛力。比如**著名的蔡氏兄弟，兄弟倆一個經營國泰人壽，一個經營富邦產物保險，兩家公司同年成立，一樣發展了30年，都是市場的領軍企業，但國泰人壽總資產近4000億新臺幣，富邦僅100多億，差了一個數量級。

這次“因禍得福”的參訪讓馬明哲找到了產險之外的突破方向，回到大陸后當即決定啟動壽險業務。對于這番決心，當時**保險業的市場動向也起到了助推作用。

1992年10月，****決定把美國國際集團（AIG）旗下的友邦請進上海。作為內地引進的第一家外資保險公司，友邦在上海設立分公司，并率先引入了壽險**人機制；這套高比例傭金、高密度滲透的**模式后來成為**保險業至關重要的銷售渠道，而在當時的**還完全處于空白。

外資機構的闖入給國內保險市場造成巨大的觸動，當時充滿保護主義色彩的**認為“沒有哪個國家的金融市場會這么坦白地**給外資”“本土產業成熟才是放外資公司進入的恰當時候”。不禁讓人聯想到26年后的2018年，也是在上海，新能源汽車巨頭特斯拉決定建立**工廠時，國內媒體、新能源車企們的強烈反應。國外領先企業的引入固然會加劇競爭，但回顧改革開放后的**，每次引入其實都倒逼國內相關產業與企業加速進步。

如果說成立初期，馬明哲還只是暢想未來平安的國際化，到這個時期，馬明哲已經真切感受到國際化競爭時代的到來。平安如何應對？戰略上，一是發力壽險，二是布局國際業務、構建國際化的競爭力。其意圖從馬明哲的一次薦書中可以窺見一二，1995年7月，他曾向1000名員工推薦國泰人壽的傳記《億兆傳奇》，并親自撰寫讀后感說“要創造比國泰人壽更壯觀的奇跡”。

2、破局

但是，同樣是保險，壽險與產險卻是完全不同的業務邏輯。要發力壽險，首先面臨的挑戰是如何做，平安的做法是拜師學藝。

友邦在上海開業后，馬明哲就登門討教如何開展壽險業務，但對方礙于商業機密，沒有透露任何實質的內容。1994年初，平安壽險部同事在一本**保險雜志上看到國華人壽的報道，順著線索聯系上了時任國華人壽常務副總經理的黃宜庚，并向他發出來平安保險參加研討會的邀請，黃宜庚欣然允諾。自此，平安向國華人壽的取經開始。

1994年，黃宜庚多次來到平安開展培訓。期間，不僅傳授具體的壽險業務方法，還從行業發展的視角強化平安團隊對壽險業務的信心，他在當時大膽預測，“三年后，大陸壽險業務將會超過產險；到2000年，大陸壽險的保費會達到1000億元左右。”當年全國保費收入才不過376.42億元，在場的人除了馬明哲幾乎沒人相信。然而，**在2000年的實際壽險保費收入達851億元，幾乎實現了黃宜庚當年的預測。正是在黃宜庚的幫助下，平安堅定了拓展壽險業務的決心，并且適時推出投連（保險兼投資分紅）產品，把握了重要的市場機遇。

“拜師”不止于此，在黃宜庚的引薦下，1995年初，平安與國華人壽正式簽訂合作協議，國華人壽以營銷顧問的身份協助平安進行壽險業務建設。國華人壽很快從**派了骨干到平安，幫助平安建立客服和收費體系，引導平安員工設計自己的制度和流程。隨后，客戶服務、核保、理賠、培訓等專業職能也逐漸成熟。與國華人壽的合作，不僅為平安帶來了先進的壽險業務模式、推動業績實現大踏步發展，還開啟了平安對**保險業專業人才的引入，這批人才里就包括最初來做培訓的黃宜庚。

通過拜師學藝突破了壽險業務如何做的問題，平安面臨的另一個挑戰是，如何在組織上支持產險與壽險的同步發展？當時，各地的壽險業務在產險公司內部開展，壽險業務受限于產險業務的管控邏輯，且由于產險規模遠大于壽險、模式也比壽險成熟，資源難免偏向產險，很大程度上制約了壽險的發展。

為了解決這種矛盾，平安從1994年開始實行產壽分離，各地的壽險業務從產險公司**出來組建壽險公司。產壽分離的“核裂變”，極大地解放了壽險的生產力。1995年，平安進一步把所有業務單元重新梳理：除總部綜合管理部門外，所有經營單位和相應的職能部門按產險、壽險、證券、投資業務被劃分為四大塊。

不過，這次調整比較被動，是源于1995年6月的《保險法》出臺。為便于金融監管，《保險法》中明確規定“同一保險人不得同時兼營財產保險業務和人身保險業務”。這一條款的要求下，不僅是平安，人保、太保等也相應做了調整，如人保分拆為中保財產保險有限公司、中保人壽保險有限公司（即后來的**人壽）和中保再保險有限公司三家，共同組成集團公司。據后來馬明哲回憶，探索綜合金融始于1995年，大概也與這次調整有關。

同期，創業初期區域主管部門參股分支機構的模式下，多頭領導、戰略難執行、風險管控難的問題暴露的越加明顯；為適應新階段的發展需要，平安一一說服區域股東將股權轉投到總公司，進而實現了總部對分支機構的絕對控制，此后，平安“總公司-子公司-分公司”的模式基本確立。

至此，馬明哲對壽險的設想初步達成，平安保費收入由1993年的5.5億元，猛增到1996年的97.1億元，其中壽險保費收入高達71.9億元。這期間，**大陸第一批壽險營業部經理、第一批個人壽險業務員、第一批營銷督導在平安陸續誕生。

與壽險業務同時開展的，是平安對國際化的嘗試。

一方面，平安開始探索擴張國際業務。從1992年開始，先后在**、美國、倫敦和新加坡設立分公司或代表處，但進程并不順利。如美國市場，即使設立了分公司，但品牌基礎薄弱、客戶信任不足，分公司難以打開局面，不久便宣告關閉。

另一方面，平安尋求構建國際化優勢，其中的一項重要舉措是引入摩根和高盛兩個股東。1994年6月，經央行批準，兩家國際著名的投資銀行摩根士丹利和高盛以超過每股凈資產數倍的價格分別取得**平安5.56%的股份，**平安成為**大陸第一家引進外資股東的金融企業。引進的初衷，一是為快速擴張平臺補充資本金，更重要的則是為平安引進國際化的治理體系，驅動國際化優勢的形成。

縱觀整個平安發展歷程，摩根與高盛的入股無疑是至關重要的節點。在兩個股東的要求下，平安成為境內第一家聘請國際會計師事務所、采用國際會計制度和國際精算師的公司，從以前股東大會、董事會責權不清，到股東大會、董事會、監事會功能逐漸清晰完善。另外，在戰略的制定上，兩位股東也帶來了國際化的思維與視野。馬明哲后來以“國際化標準，本土化優勢”來評價平安的競爭力，其中“國際化標準”的建立，正是從這時開始的。

3、困境

隨著壽險業務的崛起，1992年以后的連續幾年，平安業務呈現爆發式增長，隊伍也隨之壯大，但對馬明哲而言，感受到的卻是越來越多的危機。

1997年春節剛過，平安在深圳召開全系統工作會議。馬明哲的發言長達三個半小時。他認為平安的發展進入了一個關鍵的轉折期，坦陳平安面臨著“六大危機”，包括產險“市場環境惡化、內部管理粗放”，壽險“業務超前、管理滯后”，證券“管理力度不夠”，信托“有制度但缺乏落實”等。

“六大危機”背后，是馬明哲對平安繁榮表象之下種種困境的深度思考。當時，人保在各地相繼成立壽險公司，加上友邦、**民安等，市場上的保險公司已有24家之多，競爭越來越激烈，平安憑什么在未來持續領先？業務的擴張導致管理已經跟不上，各地盲目設立分支機構、業績報表不能及時上報、人均效率降低等問題相繼暴露，平安如何變革管理？隊伍的快速壯大帶來素質的參差不齊，尤其干部隊伍的素質出現脫截，人才隊伍的建設如何破局？連續幾年機會驅動的成長逐漸讓大部分員工喪失了危機意識，如何喚醒？

在這種情況下，無論平安還是馬明哲，尋找**、擺脫困境的需求變得迫切。

三

借力外腦

1、問路

1996年7月下旬，在國華人壽的安排下，馬明哲帶領平安保險高管赴**訪問了一周，借這次機會，他也想為壓在心頭的重重困境找到破解方法。期間，馬明哲拜會了眾多保險界人士，一次在高爾夫球場上與富邦產物保險董事長蔡明忠的談話引起了他的特別關注。蔡明忠談到，作為**地區最大的產物保險公司，富邦之所以能夠一直在市場上保持優勢，和多年前與麥肯錫共同推行的一場改革有關。在麥肯錫的幫助下，富邦產物的管理效率顯著提升，賠付率降低了2.7個百分點。

這次談話讓馬明哲恍然醒悟，引入外部咨詢力量，不僅可以帶來國際化的經驗方法、幫助平安找到方向，而且專業機構提供的第三方觀點更有利于喚起平安內部的危機意識。訪問結束后，馬明哲馬上請蔡明忠約請麥肯錫的團隊與他溝通，隨即確定合作。

當時，有不少員工對這個決定持懷疑態度，但馬明哲堅定自己的想法。“有橋就走橋，沒必要摸著石頭過河。”這就是后來有名的“過橋論”，回顧當初與國華人壽牽手發展壽險業務，其實也源于同樣的理念。平安引入麥肯錫的同一時期，華為引進IBM開展IPD、ISC等變革咨詢項目，前后花費數十億；同樣有人質疑這么龐大的開支是否值得，“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的經驗，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”任正非這樣說。其中道理，與馬明哲的“過橋論”不謀而合。

1996年12月，首席顧問張子欣（后出任平安集團總經理）帶領麥肯錫團隊進入平安，一場平安發展史上的改革大戲由此拉開序幕。

2、過橋

通過前期診斷，麥肯錫給出了包括公司抱負、壽險規劃、投資管理、人力資源等方面的改革規劃，而后，在麥肯錫的幫助下，平安從公司戰略目標、業務方向到管理體系都做了全盤的思考與調整。顯著的變化體現在以下幾個方面。

一是確立了未來的愿景與戰略目標。

在麥肯錫的建議下，平安旗幟鮮明地提出“力爭5年內業務規模躋身世界500強，業務品質進入全球400優”，創建世界一流金融企業的戰略目標。1998年，馬明哲提出公司第二個10年的愿景時，強調“國際一流的綜合性金融集團”，應該也是源于這次思考。

二是明晰了未來的業務方向。

從1995年開始，馬明哲開始思考綜合金融之路，麥肯錫的方案在對比國外領先金融公司的業務模式后，明確指出，綜合金融有利于提高客戶價值、降低經營風險，并且建議，平安必須保持集團經營優勢，提供綜合金融服務，才能在競爭中取勝。這無疑幫助平安堅定了綜合金融的集團化之路。

對于階段性的業務重心，麥肯錫指出，個人壽險是公司的核心業務，為此幫助平安明晰了階段性的資源投入重點。

在投資業務的咨詢上，麥肯錫建議平安集中管理公司沉淀在機構中的資金，并且依據“銀行利率下調而國債利息上揚”的提前預判，將投資資金配置在國債市場；此舉正值當時國債利率高達10.98%，為平安帶來了遠超咨詢費用的回報。另外，麥肯錫關于停止放貸等建議幫助平安化解了大量投資風險。

三是給出了控股型金融集團的架構設想。

基于綜合金融戰略，麥肯錫提出了“集團控股、分業經營”模式的控股型金融集團架構設想，提出由一個集團公司（或控股公司）全資擁有（或控股）產、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業務、財務、投資、人事、計劃和風險內控等重大決策進行統一管理的分業模式。

在此思想指導下，平安這個時期的架構從最初的“塊塊管理”演進為馬明哲描述的“條條管理”，總公司作為發達的大腦集中發布重要決策，從戰略推行的效率、風險合規的管控、節約成本上體現了很大的優勢。

四是建立了規范的人力資源管理體系。

為了提升隊伍的整體素質、激發團隊的競爭意識，麥肯錫對人力資源的改造方案主要從“競爭、激勵、淘汰”三大機制入手，幫助平安健全了人員的選、育、用、留的整個閉環。其中引入的“強制排名”被馬明哲評價每字價值百萬，他認為，平安每年都能超額完成目標，重要原因之一是考核排名所激發的員工潛力。當然，強制排名打破團隊舒適圈的同時，也會被認為偏于狼性、不近人情，但在競爭激烈的市場，這招是不少企業的致勝法門。2015年，海底撈創始人張勇曾坦言，“海底撈的真正法寶不是服務，而是在高報酬、高福利的環境里一套嚴格的淘汰機制。”

當然，不是所有的外部建議平安都照單全收，比如麥肯錫引入的KPI，當時指標多達15個，平安在應用的過程中不斷簡化與調整，最終控制在5個以內。“先僵化、后優化、再固化”，這套華為遵循的學習之道同樣也在平安發生，優秀的企業何其相似。

在改革的推動下，平安脫胎換骨。如果說1997年之前，平安還停留在粗放式的管理階段，那么1998年之后，平安正式走上了專業化、精細化、規范化的道路。而回過頭看，麥肯錫為平安帶來的貢獻遠不只方案本身，背后引入的先進思想、方**，以及在此期間為平安內部培養的人才，價值都不可估量；另外，麥肯錫顧問團隊的張子欣、陳心穎等后來也應馬明哲的邀請加入平安，成為得力干將。反觀很多企業對“橋”的利用僅停留在方案的交付，平安與麥肯錫的合作無疑更為深入與成功。

此外，平安的搭“橋”方式不只是咨詢合作，股權搭“橋”自創立之初就是平安輕車駕熟的方式。2002年10月8日下午，匯豐集團（H**C）與**平安在靜安廣場正式簽署《認購協議》，匯豐以6億美元（約合**幣50億元）認購平安的股份，持股比例為10%，成為最大股東。匯豐的加入帶來了新的國際成功實踐，這點在后來平安落實綜合金融戰略的后援集中上體現的尤其明顯，當然，此是后話。

3、陰云

麥肯錫幫助平安堅定了綜合金融的方向，但在推動上，外部壓力接踵而至。

1994年到1997年，由于分業經營的原則并沒有得到堅決的貫徹和執行，通過假回購、真拆借，大量銀行資金進入股市，引發股市波動。于是，1997年，**的金融決策層再次強調“分業經營、分業管理”。1998年，**從****銀行分離出來，推行力度更甚。

在此要求下，人保集團在1998年被再度分拆，集團公司撤銷，旗下三家公司分別**門戶，成為**人保、**人壽和**再保險三家單獨的公司；太保緊隨其后，一分為二成立太保壽險與太保產險。

但平安要固執很多，依然守護著綜合金融集團的方向，為此，平安將“集團控股、分業經營”的架構方案提交監管層，但屢次未通過。在監管部門的一次會議上，有位領導直言“保險公司就應專注在自己的保險上，把產險業務、壽險業務統統分開，信托、證券都剝離出云！有些人要搞什么綜合金融？不是時候！”會場上的目光集中到馬明哲身上。

面對監管層的強硬態度，馬明哲的應對方式就是“拖”，但并非沒有代價。監管部門宣布，“在保險公司分業沒有完成之前，不再審批新的分支機構、新的險種。”那兩年，不僅平安的業績陷入停滯，當初定下的集團控股架構也因此懸而未決。

4、云開

直到1999年，美國通過《金融服務現代化法》，其中明確規定“允許美國銀行、證券、保險業之間混業經營，實行全能銀行模式”，使**再次掀起對混業經營的討論。2001年，**加入WTO在即，本土金融企業即將卷入更大的競爭中，這一形勢令監管層的監管思路從“管制”向“促進發展”轉變。

2001年12月7日，**正式下發《關于**平安保險股份有限公司分業經營改革的通知》的紅頭文件，確定平安按照保險集團模式進行分業改革，這才標志著平安主導的分業模式核心內容獲得認可。

2003年2月，**平安保險股份有限公司正式完成分業重組，更名為“**平安保險（集團）股份有限公司”。至此，平安以保險為主，融證券、信托、投資和海外業務為一體的金融保險集團架構形成，“把平安建設成為國際一流的以保險業為核心的綜合金融服務集團”的愿景正式確立。

同年12月，平安保險收購福建亞洲銀行，自此，平安初步形成保險、銀行、投資管理三大支柱業務。

但是，架構的確立只是開始，對于平安而言，綜合金融的具體模式究竟該是什么，如何落地？是此后很長一段時間需要平安探索的問題。

四

萬佛朝宗

1、布道

2011年4月，平安的明星會在無錫靈山召開，馬明哲的講話從靈山開始，講唐僧取經路過的靈鷲山，進而說到2000多年前佛祖在靈鷲開壇講經的場景——天、地、人三界的菩薩齊聚靈山聽法，形成“萬佛朝宗”的鼎盛景象。“萬佛朝宗”，也是如來神掌的第九式，**了前八式的精髓，融會貫通，是威力最大的一招。引申到平安，這個威力就是綜合金融戰略的一項重大工程——“萬佛朝宗”計劃，具體指什么呢？馬明哲接著解釋：

綜合金融的最終目標，是實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一賬式服務”，要實現這個目標，需要平安建立數百個改革項目和系統，涵蓋了壽險、產險、年金、健康險、銀行、信托、證券、資產管理、基金等所有業務領域。涉及后臺、中臺、前臺和客戶服務平臺，輻射到全國數千個機構和網點。

而所謂“萬佛朝宗”是一個比喻，“萬佛”就是所有業務單位、改革項目與系統，“朝宗”就是**公司最好的資源、**所有團隊的力量，共同完成“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一賬式服務”的目標。

這次會議上，馬明哲對綜合金融戰略做了非常全面的表述，也意味著通過二十年的探索，他在綜合金融上的思考逐漸從未知走向成熟。

2、求索

最早的零售行業由小型、**、本土的零售商構成，人們買日常用品，只能到小賣部、雜貨鋪等地方，甚至每一類商品都得去相應的店鋪，比如買米去米鋪、買肉去肉鋪。后來才逐漸出現了百貨商店、超級市場等綜合的零售業態，如家樂福、沃爾瑪等大型超市開始走入大眾生活；由于綜合零售商規模大、種類多、管理水平高，能為顧客提供更多元、低價、放心的商品，零售行業向綜合零售商集中。據統計，如今的美國，40%的零售銷售額來自那些雇員超過10000人的公司。零售行業的這個趨勢，也是馬明哲在金融行業孜孜以求的模式。

回顧平安的發展歷程，從單一的產險業務起步，而后逐漸探索以保險為主業的多元化，“綜合”二字出現在戰略上最早是1992年，但當時更多體現的是貪大求全的野心，與后來綜合金融的“綜合”相去甚遠；直到1995年，平安將組織按產險、壽險、證券、投資業務劃分為四大塊，馬明哲開始思考綜合金融；到1997年，引入麥肯錫，明確地提出綜合金融的發展方向，并指出綜合金融在滿足客戶的多元化需求、提升資源利用效率、降低對單一業務的依賴上有單一金融業務難以比擬的優勢。

經過這段思考過程，馬明哲認為綜合金融是金融業的必然趨勢。只有順勢而為，企業才能生存并獲得可持續發展的動力和源泉，這也是平安必須走向綜合金融的原因。

“1993-1998年，經過反復研究與調查，平安確立了一個要用十年、數十年甚至上百年來追求的戰略目標和規劃——建立**人自己的、國際領先的綜合金融服務集團。”馬明哲曾這樣回憶這段探索。

但面對隨后國家監管層在“分業經營”上的堅決要求，戰略的推進陷入停滯。平安真正開始推進這一戰略，是到2003年完成分業重組以后。這時坐擁保險、銀行、投資三大業務的平安集團，有了對外宣告雄心的底氣。

“平安未來發展方向是成為世界一流的以保險為主業的綜合性金融服務集團”，2004年平安登陸港交所時，馬明哲面對蜂擁而來的記者和投資者反復強調。一年后，其中的“一流”被改為“領先”，馬明哲認為，比起一流，平安更要做領先的公司，這意味著平安至少要做到市場的主導者、市場規則的制定者、市場價格的制定者。

但是，知易行難。要讓一個賬戶可以關聯到多個產品實現一站式服務，有兩個至關重要的前提，一是平安要具備多元的金融產品，二是各金融服務背后不同業務單元前、中、后臺的高效協同，這需要平安通過數百個改革項目來“萬佛朝宗”。

3、成勢

從一開始，平安就沒有停止在多元化金融業務上的布局。1993年，設立平安人壽，開啟壽險業務。1995年，平安證券成立，實現保險以外金融業務的首個突破。1996年，收購工商銀行珠江三角洲金融信托聯合公司，更名“平安信托”。2003-2006年間，相繼收購福建商業銀行、深圳市商業銀行，更名“平安銀行”，保險、銀行、投資三足鼎力的局面形成。

2006年6月26日，“國十條”正式頒布，規定“在風險可控的前提下，鼓勵保險資金直接或間接投資資本市場，逐步提高投資比例，穩步擴大保險資金投資資產證券化產品的規模和品種”。兩天后，**平安資產管理公司獲準成立，平安第一次明確提出保險、銀行、資產管理將成為平安三大業務支柱的戰略架構。

再到2010年12月，平安大華基金獲批，平安攢齊包括保險、銀行、信托、證券、資產管理和基金在內的所有金融牌照。豐富多元的金融產品已然成勢。

而面對更為復雜、困難的“協同”問題，平安的解決辦法是高度統一的戰略、強大的業務中后臺、“集團控股、分業經營”下的矩陣式管理架構、高度協同的文化。

方向一致是前提。而方向的一致性，得益于平安如同精密儀器般的戰略管理體系。在集團層面擬定詳盡、持續迭代的中長期戰略（5-10年），明確以后，再定期制定三年滾動規劃，隨后，三年規劃從集團分解到各專業公司。每個業務板塊的戰略規劃，馬明哲都會帶領大家制定。三年規劃確定后，再匹配相應的年度策略與具體計劃，向下層層分解，最終落實到每一位干部的任期目標、每一位員工的工作目標中。

有了上下一致的目標與計劃，如何保證執行不偏離目標？平安采取的一項重要手段是問責制，上級主管對目標進行跟進、檢視、反饋、指導，同時將目標的達成與升降獎懲緊密掛鉤支撐戰略落地。

方向一致的前提下，協同還要解決**單元之間資源共享的問題。要共享的，一是客戶資源，二是中后臺職能，前者通過交叉銷售實現，后者通過集中化的強大中后臺實現。2002年，平安提出用技術手段將IT和財務集中起來，建立一個后援中心。恰逢當年匯豐入股平安，表示愿意分享匯豐的后援模式為平安提供幫助；2003年7月，馬明哲提出了后援中心的整體構想：后援集中實施后，業務、財務、人事的大部分權限將上收，機構僅保留銷售、服務和有限的人事、財務職能，核保核賠、電話服務、薪酬管理和發放、預算制定、動支審批等工作都將在后援中心統一運作。2006年10月，平安后援中心在上海浦東張江園區落成，中后臺資源共享往前邁出一大步。

保證協同落地的，一是支撐戰略的組織架構。為了促進協同，平安的管理架構從之前的“條條管理”演變為“集團控股、分業經營”下的矩陣式管理。矩陣式架構下，不僅有業務單元、集團職能部門的**職能，還有大量在業務單元之間、業務單元與集團之間由項目或某一職能發起的協作與溝通。這種架構強化了集團對子公司的管控水平，提升了管理的透明度和效率，并且擴大了各項業務之間的資源共享，為綜合金融的發展打下基礎。同時，矩陣式架構帶來更高的管理復雜度，但縱觀華為、海爾等企業的發展歷程，矩陣式架構是企業做大以后要經過的必然階段。

那么這種架構下，平安集團的**是什么？不經營具體業務，而是控股經營保險、銀行、證券、信托、資產管理等子公司，代表股東管理和分配資本，重在明確方向、制定規則，履行資本籌集、戰略規劃、合規監督、品牌經營、整體協同，從而提升公司價值。馬明哲曾形象地用“戰略方向盤”“經營紅綠燈”“業務加油站”三個詞來說明集團的**。

二是底層協同文化。“能否建立海納百川、高度協同、內部資源充分共享的文化，以及具有強大執行力和競爭力的機制，是綜合金融集團最關鍵的挑戰性最大的問題。”馬明哲曾這樣說。在平安，這種文化的建立，更非一朝一夕之功。

幾種力量的共同推動下，2009年8月，平安發布一賬通，通過一賬通，用戶可以購買所有的平安金融產品，這款產品從一開始就傾注了馬明哲巨大的心血，也被他認為是綜合金融的最終呈現，“關于綜合金融的思考、努力和成果，最終都將體現在一張小小的卡片上，就是‘平安一賬通卡’。它用一個賬戶容納客戶在平安或其他金融機構購買的所有服務。”

至此，“萬佛”已成勢，但遠未結束，改革還在繼續。改革的背后，是客戶、人才、科技等要素資源的全面打通；其中，馬明哲曾特別提到科技的作用，“現代科學技術的飛速發展讓綜合金融從原來的“異想天開”變成了事實。無論是哪種模式，誰能充分利用現代技術，讓客戶得到實實在在的方便和好處，誰就掌握了金融市場的競爭優勢和主動地位。”

對于科技在戰略上的重要性，并非從平安的綜合金融才能看到。

五

科技引領

1、部門

1990年4月，馬明哲出訪美國，進行了為期三個月的學習考察，這次活動參訪了很多坐落在華盛頓、費城、匹茲堡等地的保險公司，國內外保險業發展的巨大差距，對馬明哲形成極大的觸動。回國后，他告訴同事們：“越了解越后怕，美國的大公司主要靠管理，一切都計劃得很周密，尤其是電腦技術水平，只要輸入指令，要什么有什么。將來科技在企業中的作用可能會越來越大。”

其實，馬明哲對信息技術的重視比那次出訪還早。平安成立之初，就配備了一臺電腦、打印機、復印機和傳真機，1988年4月15日，深圳特區招商蛇口工業區房地產公司（招商地產前身）和平安簽訂的平安歷史上第一張財產險保單，就是用電腦制作的。同年，**第一臺國產386微機長城386才推出，國內首例計算機**剛被發現。

“馬總很早就開始規劃電腦方面的事情，我加入公司時，他向我描繪將來要用電腦做這做那。那是1988年，電腦還極其稀罕，但凡有單機的公司，都要搞個機房，還要架空地板，恒溫恒濕，進機房要換鞋，和醫生一樣穿上白大褂。”平安創始人之一**這樣回憶當時的情景。

從初創到壽險的崛起，為了支撐業務快速發展，平安對科技的應用主要體現在兩個方面。

一是業務基礎流程的電腦化。1988年8月起，平安總公司電腦室逐步開發出處理保險業務的系統軟件。當時，由電腦處理的業務有出具保單、核對保單、查詢保單、統計、提示需續保到期保單等。到了1989年，經過對有關分保業務的系統分析、軟件要求分析及系統設計、編程等，實現了分保業務的電腦化。1994年，隨著壽險業務的拓展，不少環節都在電腦幫助下完成，而且在壽險營銷員體系的建設中大力應用信息技術。

二是財務基礎流程的電腦化。1989年3月，平安第一次使用電腦發放工資，隨后，電腦室在財務部的密切配合下，完成了平安保險公司財會系統軟件的編制工作，便于進行賬表處理和財務分析。

20世紀90年代初期，隨著平安的全國化擴張，為了保證分支機構能執行標準流程、提供標準服務，計算機發揮越來越重要的作用。當“會計電算化”流行時，平安提出建立自己的“以保單為中心的計算機數據管理系統”，要求所有分公司在開業時必須配置一臺電腦、一臺復印機、一臺傳真機。

這個時期，科技在平安的角色從最初的“電腦室”逐漸晉升為“電腦部”，且在業務中扮演著越來越重要的角色，甚至后來擔任平安集團總經理的任匯川在1992年加入平安時，轉正遞交的業務流程改造建議即是把業管部與電腦部合并，由此受到馬明哲關注。

2、中心

1997年，麥肯錫的到來幫助平安在科技上的投入找到了新的方向。當年8月，麥肯錫壽險信息技術項目第一階段報告會在平安舉行。此時，平安的信息技術水平已領先國內同業，但相比國際巨頭仍有差距。報告中，麥肯錫直言平安在信息系統的投入上相比國外同行低很多，要成為“國際一流的綜合性金融集團”，未來對信息技術的投入要迅速增加。同時，麥肯錫為平安描繪了科技的未來藍圖，其中提出的三個建議對平安這時期的科技投入有重要影響。

一是麥肯錫認為平安壽險信息系統目前的大部分功能著重于提高后勤作業的效率，如保單處理自動化，但在業務開發環節支持不足，未來需要加強在客戶關系管理等方面的投入。

隨后的1999年9月，平安“個人壽險行銷支援系統”（簡稱電腦建議書系統）正式上線推廣，為個人壽險業務員提供客戶檔案管理、電腦建議書制作、行銷活動管理和數據統計分析等一系列服務。

二是麥肯錫指出電子商務的前景可期，建議平安從提供信息的網站出發，逐步發展網上銷售、金融社區、網上聊天室等功能。

彼時還沒有阿里巴巴，麥肯錫的洞察一方面源于美國如Ebay等電商網站已經興起，另外是看到國內電腦用戶逐年增加，其中50%的用戶會上網，網上購物會是趨勢。這個洞察不可謂不前瞻，也直接幫助平安在電子商務剛萌芽時就搶占了先機。

2000年7月，平安在大連推出一站式綜合理財網站PA18，用戶可以通過PA18實現金融賬戶的管理、理財規劃、社區交流等體驗。PA18的推出代表平安電子商務的正式亮相。馬明哲曾對此表示：“發展電子商務歸根到底是創造兩個價值：一是為客戶創造價值，二是為自身創造價值。國外金融公司進入**市場后，在網點發展上可能慢一些，但科技手段發展會很快，所以發展電子商務是整個金融業迎接未來挑戰的重要步驟。”

回到平安推出PA18的前一年，正是互聯網浪潮興盛之時。1999年5月，萎靡了兩年多的**股市開始強勢上漲，領漲的兩只股票海虹股份和綜藝股份背后各藏著一家當時巨紅的互聯網公司，前者是聯眾，后者是8848。隨著資本狂歡開始，互聯網創業也拉開序幕。1999年，馬云的阿里巴巴、“四君子”的攜程、李國慶和俞渝的當當等電商網站相繼創立。

略有遺憾的是，PA18在這個浪潮中成為最早的一批犧牲者，僅一年時間，由于訪問量太少、商業變現無望，PA18項目宣告結束。但PA18所構建的設想，已經呈現出后來綜合金融的重要成果“一賬通”的影子。

三是基于降本增效、適應遠期戰略的考慮，麥肯錫提出信息系統管理全國集中化的建議，并在此基礎上進一步集中運營職能，如建立全國性的核保中心等。

隨后的2001年，為搭建強大的技術中臺，平安將信息管理部、壽險電腦部、產險電腦部、團險電腦部、平安電子商務及AAA客戶資源管理部的相應職能進行合并，組建集團信息管理中心，這是在“電腦部”基礎上的重要晉升，體現了戰略驅動下平安對信息技術角色的再次**。

3、公司

2003年，隨著綜合金融戰略正式啟動，圍繞“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的業務構想，科技在促進不同業務的協同上扮演著越來越重要的角色，其著力點主要在兩方面。

一是通過高效的信息化提升協作效率。2003年7月，**平安開發的“平安e辦公系統”正式在集團總公司及多個業務單位上線使用，通過該系統，以前以紙質形式流轉的簽報、公文等全部實現電子化，標志著平安進入“無紙化”時代；其后，基于“無紙化”的管理系統應用相繼推出，顯著提升了內部的協同效率。

二是通過技術驅動推動中后臺集中。2003年，平安完成了IT基礎的技術平臺統一和應用系統建設后，一系列的科技平臺改造與集中建設向前推進，包括數據集中、建立容災平臺、開發影像系統和工作流系統等。后來，中后臺集中的集大成者“平安后援中心”落成使用，科技的力量功不可沒。

“現代科學技術的飛速發展讓綜合金融從原來的‘異想天開’變成事實。”馬明哲感嘆到。2008年10月，平安一賬通正式上線的第二天，信息管理中心從集團業務中剝離，成為自負盈虧的平安科技有限公司，科技在平安的角色從“中心”走向“公司”。

至此，科技在平安的角色從“電腦室”“電腦部”“信息管理中心”轉變為“科技公司”，其價值**也隨著平安業務與戰略的演變而適時調整。從這個過程中，能看出科技通過線上化、數據化等方式在平安發揮出持續賦能主營業務的作用，其核心功能是“基于原有業務邏輯的降本增效”。“金融科技在賦能核心金融主業的過程中起到了顯著的降本增效作用，變革了從前端至后端的主要業務環節。”平安總經理任匯川曾說過的這句話很大程度上代表了平安在此階段對金融科技的思考，也代表了很長時間內、傳統企業對技術的看法。

直到2010年以后，馬明哲深深地感覺到科技對金融的價值不止于此——科技不僅能改良金融業務的效率，還有更重要的意義。這讓平安在幾年后將愿景從“成為國際領先的個人金融生活服務提供商”改為“成為國際領先的科技型個人金融生活服務提供商”，財報欄目里新增一項“以科技引領業務變革”。其中“引領”二字，體現了平安對科技較以往完全不同的態度。

這不禁讓人思考，究竟是什么讓平安對科技的態度發生這么大的轉變？在“科技引領業務”的思想下，平安在戰略上又有什么新的演進？

六

生態未來

1、轉變

2013年11月6日，馬云、馬化騰、馬明哲齊聚復旦探討互聯網金融，這次相聚源于眾安保險的啟動儀式，這家公司由阿里巴巴、**平安、騰訊合作設立，是第一家互聯網保險公司。在復星集團董事長郭廣昌的主持下，三馬在多個話題上有精彩的交鋒。

其中討論到未來是否所有金融商品都能互聯網化時，馬明哲從能否標準化的角度出發，認為基金、股票等相對適合在互聯網上賣，而人壽保險、大型的財產保險等很難標準化，相對不適合在互聯網上交易。對此，馬云直言不諱地反對，并以“馬車取代汽車”的類比提出“傳統保險可干的活，我們都能干”。馬明哲并不服氣，馬上接話補充道，“我完全同意他的意見，所有東西都可以上互聯網，但可能一千年后。”

雖然現場始終談笑風生，但言辭中的觀點交鋒可謂犀利。即使意見有分歧，但言語之中，仍能明顯感受到馬明哲對互聯網的敬畏，這種敬畏源于互聯網公司對傳統金融格局的沖擊。

在平安推出電商網站PA18的前一年，即1999年，阿里巴巴成立；為了解決買賣雙方的信任問題，2003年10月，淘寶推出支付寶，深入到交易支付環節。2013年，**網民數量達到6.49億，為順應用戶存錢與理財的需求，當年6月，余額寶誕生，恰逢**貨幣市場的“錢荒”推高余額寶的收益率，用戶申購熱情被點燃，余額寶迅速膨脹，年底即達到1853億元的規模。余額寶推出的同期，微信的用戶數量突破3億，并發布微信支付功能，金融布局悄然展開。

平安深深感觸到這股力量可能帶來的變化。2012年，**平安的營收達到1993.7億元，同比增長20.3%，增長超過市場平均水平，成績斐然，但馬明哲卻在董事長致辭中寫道“兩個和我同姓的年輕朋友的成績讓我絲毫不敢有一點沾沾自喜。他們創造的兩個數據深深地震撼了我，一個是阿里巴巴集團‘雙11’的單天銷售額達到**幣191億元，另一個是騰訊的微信用戶數突破3億。”

互聯網等新興科技究竟對金融行業意味著什么，仍然是科技賦能業務“降本增效”的傳統邏輯嗎？

在復旦的那次論壇中，馬明哲提出了兩個概念，“金融互聯網”與“互聯網金融”。其中，金融機構利用互聯網把它作為一個工具，提升效率、降低成本，這是金融互聯網，它的結果是改良、改善；而互聯網金融是從流量開始，到數據的切入，然后再提供服務，然后再到金融，從這個邏輯上說，互聯網金融是與傳統金融完全不同的邏輯。

“以移動互聯網、大數據、云計算等為代表的現代科技正在迅猛發展……極大影響了各行業生態環境和現代企業的組織和經營方式，不斷催生出新的商業機會和模式，甚至會出現**性、革命性的變革。”馬明哲在2012年財報中給出這樣的判斷。

科技將重塑商業模式，追求“國際領先”的平安當然要跟上。

2、構想

那么，平安如何應對新興科技帶來的模式變革？

2013年，平安正式確立了“金融+科技”的戰略轉型，核心是通過傳統與非傳統業務相輔相成的創新之路，實現“科技引領金融，金融服務生活”。其中傳統業務主要指傳統金融業務，延續綜合金融戰略的構想，致力于落實“金融超市，客戶遷徙”；非傳統業務主要指互聯網相關的新興業務，致力于將金融服務融入客戶“醫、食、住、行、玩”的生活場景和需求，進而促進金融用戶與非金融用戶的相互轉化，實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的目標。

也是同一年，平安對于愿景的表述從“成為國際領先的綜合服務集團”改為“成為**領先的個人綜合金融服務集團”，其中加入的“個人”二字體現了平安想要深入用戶場景與生活的強烈愿望。這種愿望后來濃縮為更常用的兩個字：“生態”。

2017年，平安確立了未來十年深化“金融+科技”、探索“金融+生態”的戰略規劃。對于實現的具體路徑，馬明哲的思考也越來越成熟，他概括為三步：科技賦能金融，科技賦能生態，生態賦能金融。其中，第一步是利用科技手段令金融核心業務更具有競爭力；第二步是以科技賦能生態圈，通過建立生態圈融入到客戶服務中；第三步是待生態圈建立完畢后，通過生態圈賦能金融。“生態”在整個戰略中的角色，類似“喇叭口”，為金融主業帶來流量。

具體要布局什么樣的生態圈呢？重點考慮五大標準：第一，它是不是個入口， 第二，它的規模夠不夠大，第三，它必須有高的門檻，第四，它能不能轉化價值，第五，是否可以**。據此，平安將重心放在醫療健康、金融服務、住房服務、汽車服務、城市服務五大生態圈。其中，將醫療健康放在重中之重的位置，也是馬明哲認為除財富管理行業之外最值得投入的行業。根據平安的預測，五大生態圈的市場規模約60-100萬億美元，這給已經實現萬億營收的平安，無疑又打開了巨大的想象空間。

值得注意的是，確立“金融+科技”“金融+生態”戰略的同一年，平安的愿景改為“國際領先的科技型個人金融生活服務集團”，當年財報也新增“以科技引領業務變革”的欄目，進一步突出科技引領對平安未來至關重要的影響。

這一系列的思考，馬明哲在平安30周年（2018年）司慶上做了很精煉的總結，平安第四個十年的最新目標是——深化“金融+科技”，探索“金融+生態”，“成為世界前十大市值的科技公司、前十大市值的公司、全球領先的個人金融科技生活的服務集團”。

在這樣的戰略思考下，再看近幾年來平安的種種“跨界”之舉，就不難理解了。

3、布局

2013年之后，平安的發力點除了夯實金融主業，還有“跨界”布局，布局的方向主要有兩個，一是核心科技，二是各大生態圈。

“近11萬名科技從業人員、3.5萬名研發人員、2600名科學家的一流科技人才隊伍。”如果不是從平安的2019年財報中摘得的數據，可能很多人都不會想到這是一家金融公司。確定科技引領的方向以后，自主研發為主的平安在科技人才、研發上的投入更是不遺余力。在技術方向上，平安確立了人工智能、區塊鏈、云三大核心技術，至今在相應領域都取得了不錯的成績。

持續投入科技的基礎上，對幾大生態圈的布局更是頻頻出手。

對于金融服務生態圈，平安的構想是提供各類金融服務、實現各類金融消費場景的無縫銜接和閉環交易，核心是通過資產與資金的在線連接構建“開放平臺+開放市場”。沿著這個思路，平安一面利用傳統金融優勢覆蓋各類線下消費場景，另一方面，通過2011年成立的陸金所、2014年上線的壹錢包以及前期成立的壹賬通等業務完成資產與資金的線上連接。

對于醫療健康生態圈，平安的構想是構建涵蓋用戶端、服務商、支付端三類客戶。其中用戶端包括線上線下所有個人客戶；為實現線上覆蓋，2015年4月，平安推出內部孵化的平安好醫生，并在三年后在港交所上市。以平安好醫生作為重要流量入口，打通用戶與平安壽險、平安養老險、平安健康險等公司服務的連接。服務商包括監管部門與醫療服務提供方（如醫院、體檢機構等），支付方包括醫保局、商保公司等，對于這兩類B端客戶，平安提供基于自研技術的智能化解決方案，本質是技術的對外賦能。

對于汽車生態圈，平安的構想是覆蓋“看車、買車、用車”的全流程，服務對象涵蓋車主、制造商、經銷商、修理廠等。為此，2013年3月，瞄向二手車市場交易與金融服務的平安好車成立；2016年6月，平安從澳大利亞電信手中收購汽車之家47.4%的股權，布局“看車”環節。

對于城市服務，平安的構想是以科技推動城市發展，客戶主要是**與企業，本質也是自有技術的對外賦能。

相對而言，房產服務生態圈的改變最大。最初的構想是打造覆蓋地產營銷、地產管理、地產金融的全房生態，因此，平安在2014年3月成立了平安好房，全力打造房地產金融O2O，但模式并未走通，后團隊解散、網站并入平安城科。在2019年的財報中，房產生態圈的構想調整為打造“規、建、管”一體化平臺，為**、企業提供智能化管理服務，從這個邏輯看，與城市服務差別并不大。而從近幾年財報看，這部分的表述也越來越少，2020年半年報中，生態圈的介紹中已經看不到房產服務，戰略悄然調整。

回顧這些年平安的布局，有成有敗，有得有失，即使平安已經“大而不倒”，在新業務的探索上也難免無力。馬明哲沒有回避這些事實，所以在“金融+生態”上，他特別強調“探索”。探索就肯定有失敗，但只有堅持探索才有創新的可能，也正是持續不懈的探索才造就了今日的平安。

七

結語

從蛇口出發的平安，由深圳走向全國、再到全球，從產險、壽險到綜合金融，再到如今的金融、科技、生態，三十余年的發展歷程中，平安不斷突破，又在突破中不斷地重新定義自己。

如今，平安的成就遠不只是規模、利潤，無論是治理體系、戰略遠見還是人才隊伍、高度執行力的文化，平安都已走在**乃至世界的前列。那么，到底是什么成就了平安？

從它的成長歷程中可以發現很多因素，保險行業迅速成長的機會紅利、中西結合的股權結構、獨到精準的戰略方向、國際化的管理標準……然而，它們的背后還有一個共同的動力源：創新。

在監管嚴格的金融行業，要堅持這兩個字并不容易，所以我們看到平安在實踐創新的過程中，一方面享受了改革開放的前沿陣地深圳提供的政策紅利，另一方面，戰略節奏也在政策的松緊下張馳，期間與監管不免沖突，平安選擇寧肯自損利益也要堅持創新，當然也為此付出過不菲的代價。這般“固執”，只因對平安與馬明哲而言，停止創新就是危機，也正是這種危機感驅動著種種創新的發生。

如果深入思考危機感的來源，必然會聯系到馬明哲本人強烈的危機意識與高超的領導力。馬明哲曾分享這樣一則故事：有一個牧羊人在北方寒冷的地方放牧了一群羊。起初，溫度適宜，羊群日子過得比較舒適，慢慢地變得不愛運動。冬天來臨氣溫驟降，羊們無法適應，很多羊都被凍**了。為了羊能更好地生存下去，牧羊人想出了一個看似可怕的方法：在羊生活的地方放了幾只狼。羊感到了生存的危機，以不斷的奔跑來防止狼的襲擊。這樣的奔跑有效地阻止了寒冷的侵蝕，羊群反而比以前**得少了。回顧平安不斷變革的歷程，可以說，馬明哲就是平安的“牧羊人”。

但是，如果把危機感的來源歸于馬明哲，那么隱憂也產生，沒有馬明哲的平安是否還會有危機感，是否還有強烈的創新動力，是否還能持續領先？2019年11月，平安集團總經理李源祥離職，馬明哲對此回應，“平安的架構在任何一個崗位上都有很好的梯隊，而不依靠任何一個人。像我個人對平安的作用是越來越小，甚至可以忽略不計。”從2018年底平安實行的聯席CEO制度，我們能看到馬明哲在建立“牧羊人”梯隊的努力，但是否真的可以培養出合格的“牧羊人”，有待時間檢驗。

另一個隱憂則源于新興科技對金融行業可能帶來的變革。盡管平安在多項核心技術上持續投入，但大數據、人工智能、區塊鏈等技術將如何重構金融底層技術和中介模式、改變行業格局，沒有**。要降低技術帶來的風險，唯有持續創新，不僅是企業自身在科技、模式、管理等方面的創新，還有相關機構在監管方式上的創新。畢竟，從平安走過的這段路來看，有創新，才能持續領先。

*參考資料：

平安歷年財報、招股說明書（港股/A股）

馬明哲歷年講話文字/音頻

《平安心語》，馬明哲

《迷失的盛宴：**保險史1978-2014》，陳懇

《大道平安》，王禾生

《無止之境：**平安成長之路》，秦朔

拓展知識：

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