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快遞加盟排行榜

2015年做快遞行業也不是不可以，城市里很多快遞都飽和了，到縣城做肯定不好賺，建議還是做點別的。

在很多人的眼里，賴梅松是一個精于商業的人。這一點在其少年時就已有所表現，當年，賴梅松家要蓋新房，但只有1000元錢，他就擼起袖子開始計算各種費用，等到房子蓋完，他把剩下木料等轉手一賣又得了1000元錢。

賴梅松在接受采訪時也曾說：“中通剛成立時，啟動資金只有50萬元，但從來沒有向銀行借過錢，為什么會如此，這跟我們會計算有關系。”

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上市以來，中通快遞給人的感覺就是會**，特別會**。從一家尋常快遞公司到全球業務規模最大的快遞企業，凈利潤與順豐基本追平，中通的財報數據一次又一次讓人感嘆和驚訝。

據中通快遞財報顯示，2021年公司全年包裹量為223億件（全球第一），同比增長31.1％，市場份額擴大至20.6％，全年營收同比增長20.6％達304億元，調整后凈利潤同比增長7.8％達**幣49.5億元，在菜鳥指數上長期保持“通達系”第一。

掌鏈《首席供應鏈官·大咖拼圖》第二期，從中通的加盟模式說起，剖析賴梅松在收權與授權之間的從商之道。

一、收權之智：穩固得加盟網絡

在王衛剛剛決定“削藩收權”，轉加盟模式為直營的2002年，賴梅松決定以加盟模式創辦中通快遞。

據《浙江工商》報道，早期快遞為加盟制，省一級是**的加盟商，多個主體間經常會有利益**，中通度過了生存期，但這個問題卻越來越突出，政令不通，各自為戰。從管理模式到服務質量，都不利于企業的長遠發展。

“我就決心要把中通從多個利益主體變成一個利益主體，把十個指頭捏成兩個拳頭，要把大家變成一個命運共同體。”賴梅松接受媒體采訪時表示。

于是，2010年，中通啟動了“全網一體化”發展戰略，在行業率先實施全國網絡股份制。賴梅松先拿出20%的股，讓加盟商做股東，和自己利益共享；總部又將大量的利益讓給了合作伙伴，省級加盟商順利成為直營公司，各省的老板成為股東；根據網點盈利情況，市場份額在全網中所占的比例，評估之后拿出對價方案。中通用公平、陽光、透明的方式完成了省區直營。

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圖片來源：inf.news

變革完成后，各省市加盟商不再是割據一方的“諸侯”，他們共同享有中通集團整體股權紅利，同時各自負責當地所有業務發展，統一由上海總部管控。

就這樣，中通快遞以最平靜的方式完成了收編，實現了從多個利益主體向共同利益主體轉變，組成一個命運共同體和利益共同體。這是一次極為重要的組織升級，從此，中通在各級之間基本實現了思想統一、行動一致。

賴梅松的收權并沒有就此結束。對戰略性物流資產的整合是中通大廈的建立的基礎支撐，中通在2014年至2016年以現金與股權的方式，共計對價38.4億元收回了24個轉運中心產權。

目前，中通分布在全國的網點近3萬個。其中，直接網絡合作伙伴逾4850家；長途貨運卡車數量逾7700輛，其中自有車輛數量逾6800輛；分布在全國的分撥中心共計90個，其中81個由中通自營，其余9個由加盟商聯營。

要知道，直營制的順豐最突出的優勢便是網絡穩定性，而中通在這些主要干線上的重資產投入就像在不夠穩固的加盟網絡滴上了502膠水。

二、授權之道：“中通特色”加盟模式

在中通收權的過程中，賴梅松并不像王衛來得決絕，而是展示了柔性智慧，與步步為營的“收權”一樣，賴梅松的“授權”也源自他對加盟制組織透徹的理解。

回顧以加盟模式創辦中通的往事，賴梅松就曾總結說：“這一幫人有著山里人的淳樸，親幫親鄰幫鄰，大家相互信任。因為相互信任、相互幫助、相互支持，才誕生了中通”。

就快速擴大市場規模而言，直營模式費力，加盟模式輕巧。中通快遞也受惠于此，眾創、眾包、眾籌、眾扶的加盟商，為開拓期的中通快遞打下了基礎，打開了市場。

而賴梅松在“收權”之際，也沒有虧待這一群跟他一起闖天下的加盟商。

中通改變傳統加盟的模式，走向了與大加盟商聯合的“聯邦制”，這兩者最大的差異在于，傳統快遞加盟，總部控制的組織的存在先于合作成員間的鏈接總部在利益上強勢獨大。

而“聯邦制”加盟模式是組織內部的體系裂變，成員鏈接同步于組織的建立。從本質上看，聯邦制相當于承包制的模式，是賴梅松“授權”給了各個加盟商，他們只要把事情干好，就能享受收益，通過利益分配激勵了合作伙伴，讓他們更有動力服務好客戶，創收創利。

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圖片來源：Forbes

在這種利益共同體式的權益捆綁下，加盟商持股模式發揮了激勵作用，中通實現了后發趕超，不斷超越申通。財報數據，截止2019年12月31日，中通分布在全國的網點有近30000個，直接網絡合作伙伴逾4800家。

不僅如此，而后中通快遞內部還推出了諸多面向全網員工的利益共享機制：通過股權激勵，讓全網中高層員工都能享受中通快遞的發展紅利；成立一個股份制運輸公司，員工按照級別和貢獻每人都可投入幾萬到幾十萬不等的資金，成為運輸公司股東并享受30%左右的年收益率。

賴梅松說，“我認為管理一家企業要用最簡單的思路，中通就是一家簡單公司”，他還說“我不是個強勢的管理者，我認為所有人都是平等的，大家聚在一起，高高興興地做好事情”。

在授權與收權之間，賴梅松為中通構建了穩固的網絡結構。紅杉**基金董事劉星曾這樣解釋：“三通一達的運作模式差不多，誰能走得更遠，取決于領導者的風格。”

正是這種“簡單誠信”、“同建共享”的文化，推動了中通快遞從“強勢總部”的加盟制向總部與大加盟商共生“聯邦制”的升級改造，全網一家人，擰成一股繩，“上下同欲者勝”。

三、君之愛財：鑄就命運共同體

縱觀賴梅松的授權之道與收權之智，內核在于經營中以樸素的分利共生，尋求穩健發展和規模效應，走出自己的路。

“君子愛財，取之有道。”從2002年初涉快遞行業至今，賴梅松并沒有圓通的闖式突破發展，也沒有順豐的豪式戰略重投，但業務規模卻做到**及全球第一，究其根本，賴梅松特別強調，“人心”是這個世界上最珍貴的奢侈品，中通走的就是一條義中求利的道路。

為什么實行聯邦制？在中通規模還比較小的時候，賴梅松就思考一個問題，公司到底是誰的？思考的結果是，中通是所有中通人的，同建共享是骨子里的理念。這是中通的一個競爭優勢。

中通屬于所有中通人，這個觀念體現在公司轉向“聯邦制加盟模式”的過程中就是，集團總部吃點虧。當時總部的股東有包括賴梅松在內的四五個人，他們都讓出了自己的股份，讓基層得到更多的權益。

賴梅松告訴股東們，中通只要不斷發展和成功，我們讓出幾個點的股份也沒有什么。

結果，在較短的時間內，總部跟各個區域的分公司主要網點的股份改制很快就實現了。這一切的原因是，賴梅松將心比心，以身作則，各個分公司看到了總部的誠意和大度，大家也就更愿意齊心協力。

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圖片來源：Wall Street Journal

不僅對加盟商如此，對于一線的員工，賴梅松也強調，只有所有中通人熱愛自己的企業，整個公司才能發揮巨大的能力，才會讓社會資源效益最大化。而這也是中通在“四通一達”中后來居上的深層原因。

中通是國內通達系快遞企業中第一家推行有償派費的快遞公司，當時電商發展不平衡，有些西部地區電商的快遞業務不多，為了吸引大家多收快遞件，中通第一個實行了有償派費。

在中通發展的過程中，也曾有過艱難的時刻，賴梅松憑著心系每個中通人的責任感，一步一步走到了現在。快遞是一個人員比較密集的行業，許多人來自農村富余人員，他們加入中通不僅是為了解決自己的就業問題，背后還影響著各自的家庭。賴梅松創辦中通之后，看到能夠解決許多人的就業問題，覺得非常開心。

作者：老八陳奕

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