前沿拓展：

紛享銷客網頁版登錄

 　　隨著移動互聯網的成熟，企業(yè)移動化是不可避免的趨勢，最有意思的是，到了移動終端上，企業(yè)軟件會經歷一次徹底的重構——除了要像所有軟件產品那樣針對移動設備重新設計產品之外，企業(yè)軟件還面臨著用戶角色的切割，即不同角色、職位使用企業(yè)軟件的行為、平臺占比都有很大差異，而移動應用相對于PC軟件而言無論是體量還是交互模式都應該輕得多，所以如何做好一款跨平臺的企業(yè)軟件是一個不小的挑戰(zhàn)。

　　同時，我們會發(fā)現，**那些傳統(tǒng)的企業(yè)軟件服務商幾乎是互聯網中反應和行動最遲緩的那波人，就好像他們還沒有聽說過“移動互聯網”這個名詞一樣。所以綜合以上因素，企業(yè)軟件與通用領域相比，給了創(chuàng)業(yè)者不小的空間。

　　羅旭和楊斌就是正在挖掘這些機會的創(chuàng)業(yè)者，與其他移動互聯網創(chuàng)業(yè)者相比，他們這兩個40出頭的人都來自傳統(tǒng)行業(yè)，沒有什么互聯網的經驗，楊斌此前在網易任副總裁一職，而羅旭做了十幾年的營銷管理。如今他們卻做了國內第一款銷售團隊管理工具——紛享銷客。

　　羅旭說，起初這樣的資歷和產品都不被看好，他第一次見投資人時，投資人在5分鐘內就打斷了他的描述，告訴他對此不抱有興趣。不過如今，經過一些思路調整的產品在去年9月測試上線，2013年1月開始面向市場推廣后，已經擁有了12000家企業(yè)用戶。這個成績是羅旭都不曾想到的，不過他也提到了自己為什么堅持要做這么一款產品的原因——他認為雖然自己進入互聯網較晚，做一款toC的產品幾乎沒有什么可能成功，但由于他和楊斌都有過創(chuàng)業(yè)經歷，具備從管理小型團隊到管理千人團隊的經驗，他也熟悉銷售業(yè)務中的流暢和痛點，所以做一款toB的銷售管理工具恰巧能夠發(fā)揮二者最大的優(yōu)勢。

　　在他的眼里，傳統(tǒng)企業(yè)管理軟件最大的問題是其產品架構都是基于“功能”的，即把企業(yè)中的工作流程開發(fā)成對應的功能放在軟件中。但如今企業(yè)內部和核心需求的變化都較快，通用型的功能很難滿足企業(yè)的個性化需求，所以到最后，很多軟件只能走上“個性化”定制的模式去為企業(yè)提供服務。所以他希望能夠開發(fā)一款以人為核心的產品——去除流程架構，而是讓人來選擇建立、參與到業(yè)務中來，這樣業(yè)務中的每一個環(huán)節(jié)都具備開發(fā)協作的能力。

　　而具體到產品層面，一款銷售管理工具需要涵蓋3各方面的能力——銷售行為管理、銷售過程管理和客戶資源整合。考慮到移動終端上的簡單易用性，紛享銷客選擇了采用微博和微信的SNS模式來作為其底層構建。

　　銷售行為管理主要由簽到功能來完成，即通過地理位置來判斷銷售人員的工作狀態(tài)，在紛享銷客的“工作”功能模塊下，點擊地理位置圖標，銷售人員就能將包含地理位置的相關文字、圖片信息發(fā)布在類似微博的信息流中。而在地圖中也能顯示銷售人員在一定時間內的簽到軌跡。同時，這些信息都可以導出作考勤用。

　　銷售過程管理主要是模擬傳統(tǒng)企業(yè)中郵件/軟件系統(tǒng)中提交日志的方式，同樣是在這個類微博頁面中，用戶可以發(fā)布日志和計劃，選擇相應的瀏覽權限，而上級可以對日志進行點評。

　　客戶資源整合則更容易理解，通過與名片全能王的合作，所有客戶信息都會被導入到系統(tǒng)當中，同時CRM(客戶關系管理)可以將面向具體用戶的銷售過程軌計劃，這樣當銷售人員流失時，企業(yè)也能夠完備地保留客戶資源和相關的銷售歷史。

　　除此以外，紛享銷客還具備日程、公告、文檔、話題、任務、審批、投票的發(fā)布功能，并建立了類似微信的企業(yè)版IM工具“企信”。唯一不同的是，它具備文檔的傳輸和查看能力，且任何發(fā)布的內容都可以設置信息邊界，選擇可查看的范圍。同時，以上的全部內容都可以通過網頁版查看。

　　在試用中我感覺這確實是一款簡單易用的企業(yè)管理工具，不過我也遇到了一些小問題——在我注冊時填寫驗證碼點擊“注冊”按鈕后App遲遲停留在申請?zhí)峤豁撁妫业顷懢W頁版時才發(fā)現已經注冊完畢。這表明這款產品在后端穩(wěn)定性上還有待提高，不過羅旭說他們正在向Azure 遷移，所以在這之應該會改善這一狀況。除此以外，將動態(tài)CRM體系的系統(tǒng)和性能進行提升。

什么都收費了。

一個典型的互聯網用戶可能是這樣花錢的：公司人陳雨從《權力的游戲》第七季開始，每月付給騰訊視頻19元；為了下載歌曲，她每月向網易云音樂支付18元；因為連帶著餓了么和優(yōu)酷的權益，還買了一年88塊的阿里巴巴會員；被同事帶動，她準備試試每月20元的喜馬拉雅會員……因為生活和娛樂嚴重依賴網絡，“不買簡直要寸步難行。”今年28歲的她這樣說。

什么也都漲價了。

你會發(fā)現，用滴滴打車比出租車還貴，尤其在高峰時段；美團和餓了么的外賣紅包縮水了，從幾年前曾一單滿25減22，縮水到只減一兩塊；無人貨架正悄悄讓你支付更高價格——大戰(zhàn)時，行業(yè)普遍毛利是20%左右，但現在，據36氪抽樣計算，以便利蜂辦公室無人貨柜為代表，加價率已經超過了至少40%。

眼下，銷售成了互聯網最緊缺的職業(yè)之一。科大訊飛今年上半年招募了2500名員工，主要為了鋪銷售和服務客戶做定制化方案，拉勾網則告訴36氪，對銷售人員的需求是如此旺盛，以至于今年全行業(yè)招聘銷售都“非常難”。C輪以后公司都在想著變現這件事——創(chuàng)造現金流，從沒有如此重要過。

所有的征兆指向這一點：“免費理論”失效了。

這也等于在說“互聯網思維”失效了——2009年，原《連線》雜志主編克里斯·安德森總結了“免費”模式，像他的“長尾理論”一樣詮釋了新經濟的特點，他在書名中說：這就是商業(yè)的未來。

互聯網20年間，“免費”是最著名、影響最深遠的一個策略。

Google為了跟微軟版權費策略叫板，先后把圖書館資料檢索、郵箱、地圖、辦公軟件都免費了；2005年前，用戶玩網游都是按時間收費，但巨人和盛大開創(chuàng)了“游戲免費、道具收費”模式，令網游用戶激增；周鴻祎是免費模式的擁躉，為360的殺毒軟件加上了“徹底**免費”的字樣，干掉了卡巴斯基等傳統(tǒng)安全軟件；QQ曾嘗試號碼注冊收費，但遭到用戶強烈**，令騰訊陷入第一次**危機，還引來30多款免費即時通訊工具的圍剿，馬化騰只好重回免費之路。

“互聯網思維”迅速席卷了大江南北。你總聽過這樣一句話：“羊毛出在狗身上。”這句話在**的準確詮釋是：先靠免費、0利潤、甚至“燒錢”補貼，燒出一個巨大的用戶規(guī)模，此后再掙錢不難——上至學過小米模式的華為，下至三五線城市的老板培訓班，都一度熱烈學習過這種新模式，連幾十年都是收費模式的企業(yè)軟件行業(yè)，也曾刮起一股“免費”旋風。

燒錢，把公司迅速“做大做強”被視為成功必經之路。在資本高歌猛進的2015年，陸文勇參與創(chuàng)立的e袋洗一年就燒光了1億美元，團隊一度擴張到1700人，進入了30多個城市。現在回過頭來看，陸文勇說：“用戶數都是虛無縹緲的。”

用戶付費的臨界點已經到來：今年第三季度，愛奇藝的會員收入首次超過了廣告收入，而且會員數字還在快速刷新；喜馬拉雅副總裁張永昶則對36氪說，內容付費做了兩年多后，如今收入已經跟做了四年的廣告持平。

這讓我們思考：為什么免費不再行得通了？為什么突然間，大家都模仿Costco和Netflix做起了會員制？新經濟到底能不能盈利？

此路不通

大戰(zhàn)過后，非常疲倦。

“我不想再做一個不是你**就是我活，不是0就是1的事情，”陸文勇說。他在家休息了半年，今年再次創(chuàng)業(yè)時，選擇的方向與上一次大相逕庭：他的上一個項目是O2O時代的明星公司e袋洗，四年時間走過瘋狂補貼、擴張、裁員、瀕**和轉型的全程。

這一次，他選擇做了一個教育類項目，做鋼琴陪練的“快陪練”，教育行業(yè)分散度高，產品打磨期長，無論是從業(yè)者和投資人都更有耐心。

一位美麗說的前管理層人士，他對美麗說和蘑菇街大戰(zhàn)時期，那種燒錢、拉用戶、擴規(guī)模、然后用戶流失、公司不掙錢的模式感到厭倦——這場大戰(zhàn)的勝出者蘑菇街剛剛上市，但市值只有15億美元。現在，他想干點可以慢點做、一開始就掙錢的事。

越來越多的人發(fā)現“免費”策略行不通了——補貼仍不失為獲取市場份額的有效手段，但更關鍵的還在于漏斗之下的用戶留存。

“免費是著急拉用戶的表現，這違反了toB的規(guī)律，”一位企業(yè)服務領域的FA對36氪的說法，代表了當下的行業(yè)共識。但在三年前，大家一度嘗試過免費之路，尤其以紛享銷客為代表，這家立志走“平臺”之路的公司，當時也獲得了最多資本青睞，D輪融資1億美元，為行業(yè)最高。

當時，投資人和創(chuàng)始團隊都分成兩派：一派說要做“移動辦公平臺”，先免費送產品圈住客戶，再用更深度服務轉化付費——做成了就是“千億美元公司”；另一派主張走穩(wěn)妥之路，繼續(xù)賣付費的CRM銷**——此前它們的產品價格是每用戶每年480元，最高時月營收接近2000萬元。

但這樣的增長太慢了，放手一搏的野心勝出。紛享銷客把名字中“銷”改成“逍”，團隊從1000人左右極速膨脹到2500人，銷售人員是主力。“每周五都是招聘日，從早上搞到晚上，銷售VP宣講完，咔咔分會議室面試，一天進三五十人。” 紛享銷客的CMO黃海鈞說，加上各地渠道兩三千人，市場上推廣紛享銷客的一度接近五千人。

這5000名銷售員們的任務是免費送產品給公司客戶。此外，面對對手釘釘，雙方還大打廣告戰(zhàn)。2015年國慶加之后春節(jié)，紛享銷客在分眾傳媒砸出上億元投放費用。

回頭再看，免費拉來的企業(yè)用戶沒有留住，甚至越免費企業(yè)越不敢用，紛享銷客花掉的成本都付諸東流了。

整個互聯網瘋狂“免費”20年，其本質究竟是什么？

“Free”在任何時代都是魔力字眼，免費也并不是新鮮策略，比如吉列就“送刀架”但賣刀片，**沖話費送手機。

但從雅虎作為第一個互聯網此類案例開始，“免費”的魔力在于——它帶來用戶量和規(guī)模的速度是前所未有的，然后，“馬太效應”爆發(fā)，越多人用越好用，甚至到了“老二非**不可”的地步。成為老大后能坐享超級收益，因此風險資本為了超額收益，又愿意支持創(chuàng)業(yè)者“燒錢”一賭。

極短時間內達到極大規(guī)模，坐享超額收益并成為最值錢的公司，這在人類商業(yè)歷史上也是前所未見的——縱觀Google、Facebook、亞馬遜、騰訊、阿里巴巴……都是此類代表。

但“規(guī)模”可能是虛幻的。

失效的規(guī)模

被“規(guī)模”裹挾，靠免費和補貼打仗的記憶就在昨天。

e袋洗在2015年中拿到B輪融資后加速奔跑。它當時不僅進駐了接近20個城市，而且面對競爭對手搶用戶、搶供應商、搶投資人時，e袋洗的策略是加速拉用戶，在補貼上不手軟——滿50減30。

補貼之下，e袋洗的體量是對手的10倍。

但很多時候，用戶用完第一次就沒有復購了。

不同雅虎、Google、百度、騰訊、360，這些互聯網早期玩家每服務一個用戶，無非是增加微不足道的帶寬服務器成本，邊際成本是近乎于0的，長期免費不是問題；但e袋洗每一次服務，都是有成本的——與滴滴不同，由于大部分**住所都有洗衣機，外送洗衣其實不是大家必須付錢的剛需服務——這個固定成本意味著，必然把一部分用戶擋在門外。

也就是說，即使拉來了用戶也會大量流失。這就像個漏洞巨大的破水缸，很難蓄得住水。

而且，也不同于0邊際成本的互聯網服務，e袋洗進行補貼的后果，是“體量越大，虧得越多”。

“當時如果不這么做，資本根本不會給你錢，而且打車市場瞬間就結束了，大家總覺得不快速做，市場就沒了。”陸文勇說。當時的O2O行業(yè)都盯著頭部的打車和外賣，但忽略了這兩個高頻賽道背后的巨頭意志和戰(zhàn)略價值——支付市場和O2O生態(tài)入口，“再虧也必須拿下”。

燒掉近一億美金后，e袋洗訂單量沒有爆發(fā)增長，繼續(xù)投入代價太高，到2016年中，只能大幅裁員到500多人，收縮到10多個城市。

最終，O2O賽道幾近全軍覆沒。

紛享銷客在付費時代，一個月一個人賣出一單已經不錯，但改免費后，杭州一個銷售冠軍，一個月促成了32家活躍客戶。

高歌猛進大半年后，問題爆發(fā)了。送出去的產品一旦過了考核期，活躍就會明顯衰減，說明客戶的業(yè)務根本沒有在紛享銷客上運轉起來，而從免費向付費的轉化率更低。

只要考核期內用戶活躍，銷售和**商就能拿補貼。一邊在流血，一邊留不住用戶也收不上錢，平臺模式和免費策略宣告破產。

紛享銷客CMO黃海鈞如今反思說，企業(yè)服務的邏輯，和消費互聯網還是很不一樣。

留存率和長期用戶價值如今成為VC更看重的指標。藍湖資本管理合伙人胡磊說，雖然投資人也會講，經濟模型沒有完全驗證的情況下，不要太著急拉增長，但在今天的環(huán)境下它才真正重要起來，“因為拉增長的代價太大了。”

用免費策略拉來了用戶但留不住，這只是第一重暴擊。更糟糕的是，隨著時代變遷，拉用戶還越變越貴了。

時點決定了一切。

一位電商界資深人士稱，淘寶京東早期聚集海量用戶時，獲得一個用戶的成本大約是今天的1/10。網易考拉高管曾在2016年公開表示，很多電商網站在2013年、2014年左右，獲得一位新客的成本就超過了三位數。

電商只是移動互聯網世界的一個縮影。過去十年是全面的高速增長期，據CNNIC數據，2008年**的互聯網用戶規(guī)模為2.98億人，而十年后的今天，這個數字已經增長至8.02億。而最近兩年，天花板已然觸手可及，QuestMobile的數據是，2018年過去的三個季度，**移動互聯網的用戶只增長了三千多萬。

一位教育領域投資人說，K12教育一個銷售線索三年里從不到20元，漲到接近60元，“微信發(fā)文章、讓人掃碼還是最便宜的，，百度信息流廣告更貴”。

流量變貴只是第一層，競爭還增多了，用戶興奮臨界點還提升了。一位自媒體創(chuàng)業(yè)者說道，他在廣點通的投放效果經歷了斷崖式下跌，跟三年前比，“成本是過去的3到5倍，但轉化率只有過去的十分之一。”

互聯網已經從供不應求時代，到了供過于求時代。

“免費模式”走得通，其實基于幾個前提假設：

“免費”后，用戶規(guī)模的確能快速增長和做大；規(guī)模的確能帶來競爭優(yōu)勢；能找到其他的收入方式，并足以彌補“免費”策略帶來的損失。

最終，這是一筆賬。

算不過來的賬

即使你非常符合“互聯網規(guī)律”——服務一個用戶的邊際成本幾近于0，獲得了規(guī)模化用戶，且能從第三方那收到錢——“免費”模式還是可能讓你破產。

比如一直在燒錢，始終未能盈利的視頻網站。

早在2011年的**，依靠盜版起家、秉行免費的“快播”還如日中天，龔宇邀請現愛奇藝高級副總裁楊向華來試試付費這個“不靠譜”的模式時，沒人相信能做得成。

但愛奇藝不得不試試，行業(yè)成本的大頭——版權費和自制成本一直在迅猛上漲。從《甄嬛傳》到《如懿傳》，價格在過去7年翻了30倍；愛奇藝Q3財報顯示，其自制內容成本達40.7億元，同比增長160.2%。

楊向華很早就算過這筆賬。以電影為例，“兩個小時的電影貼不到兩分鐘的廣告，要把整個制作成本收回來是不可能的。”他說，“即使全**人都看也很難。”

張小龍剛剛發(fā)表的金句是，“互聯網的本質是消除信息不對稱”。但這句話明顯只在一定范圍適用：從馬云創(chuàng)辦**黃頁，以及各種BBS論壇、到各種垂直社區(qū)、微博、淘寶……用戶個人生產的信息是免費的。門戶網站能崛起，和它用的內容幾近免費也密不可分——雖然它們可能支付了一點象征性的版權費，但其實是微不足道的，這也是為什么很多內容生產者認為其“吸血”的原因。

專業(yè)內容生產制作的成本，最早是被排除在考慮范圍之外的。

去年底，看財新網的**需要支付年費了，它必須為不低的采編人力成本，和下滑的廣告費用找到補償。《華爾街日報》的訂閱收入比廣告收入更多；2008年金融危機后的《**》為了應對經營困難，決定對在線閱讀收費，并引來很多地方報紙效仿，到了2014年，全美大約有500家報紙實行數字付費。

內容生產尚有成本，更何況其他服務。外賣配送費上漲了，打車費變貴了，58到家的保潔阿姨也從25元一小時上漲到40元了。當新經濟蔓延到線下的傳統(tǒng)世界，就必須遵循商業(yè)規(guī)律。

“互聯網思維”的楷模小米在上市時，外界對它究竟是不是“互聯網公司”有過一場爭論。二級市場的看法是否定的，因為小米硬件收入占比其實依然相當高。而且，小米其實并沒有真的跳脫商業(yè)規(guī)律，雷軍宣布小米硬件利率不會超過5%，但這其實在硬件行業(yè)里是個常態(tài)——聯想利潤率常年在2%左右。

好消息是，當大家都決定要收錢時，還是能收上來的。

楊向華最開始在愛奇藝嘗試做付費時，跟迅雷創(chuàng)始人鄒勝龍交流過心得，“他們（收費）會員做的可以了，幾十萬規(guī)模，全行業(yè)比較高的。”而現在，愛奇藝付費會員數超過8000萬。

騰訊視頻也在財報里宣布會員數達到8200萬，這項業(yè)務在騰訊Q3財報中力挽游戲頹勢，拉動了“增值服務”增長。

純靠會員繳費、沒有廣告的Netflix，上市16年間股價上漲130倍，漲幅超過同期的蘋果和亞馬遜。

不過，這是一次不乏驚險和痛苦的探索：這是兩種商業(yè)模式在博弈。

會員數增加，意味著越來越多“有錢的”用戶能跳過廣告，這對貼片廣告形成擠壓——據艾瑞咨詢數據，2016年以前貼片廣告占到所有視頻廣告的74％。一位視頻網站財務高管也曾對此表達過憂慮。

“金主”的敏感程度可能超乎預期。有時項目投放ROI沒達標，視頻網站銷售許冬會提議送客戶一些硬廣，但對方會拒絕，“因為會員看不見”。

辦法總比困難多。它們還是找到了讓會員也看到廣告的辦法：由片中演員出演、融入劇集情景“小劇場”（又叫“原創(chuàng)貼”）開始涌現，綜藝節(jié)目的內容植入也是類似。

以某視頻網站的王牌脫口秀節(jié)目為例，它的觀眾大盤和會員觀眾中，24至39歲年齡層占比最高，這意味著投放客戶想觸達的人群，跟會員人群重合率非常高，“所以他們傾向選擇植入。”許冬稱。

當然，這是更難賺的錢——硬廣投放后臺已經十分流程化，“不太需要人盯著”，而花式植入則要付出更多的創(chuàng)意、策劃和執(zhí)行成本。

為了彌補廣告缺口，長視頻網站還嘗試去吃短視頻的廣告生意：比如一個大綜藝每集要同時產出幾千條短視頻，然后網站再去做信息流廣告。

不過，未必所有公司都能把付費模式變成主流。為長視頻付費，是目前用戶付費意愿最強烈的一類。但在知乎的實踐中，知識付費帶來的收入占比還很少，廣告仍是大頭。它的廣告銷售團隊一度快速膨脹到超過200人。

存量時代、偶像Prime和2018“會員費”風潮

先聽一個壞消息。

剛剛過去的第三季度，阿里的年度活躍用戶增長已經放緩，京東情況更糟，用戶數不增反降，一個季度內減少了860萬。這意味著接下來是存量用戶的爭奪戰(zhàn)。

因此也就不難理解，為什么京東、蘇寧、網易考拉、小紅書此前都推出了付費會員。到了8月，阿里推出了整合阿里系多個產品的88vip會員，最新消息是盒馬也在試水“盒區(qū)生活卡”。

這種做法的榜樣是山姆會員店和亞馬遜Prime：當你為它付了會員費，你就會在它那買更多的東西。

雖然相比對應的權益，會員費可能是虧的。一位產品經理告訴36氪，他曾經做過大量用戶訪談，詢問對方購買會員的原因，結論簡單粗暴，“算算未來會買多少，能不能省回來。如果能，就買。“因此618和雙11這種大促節(jié)點，通常是會員轉化的高峰，也正因如此，會員業(yè)務本身是買方和賣方的零和博弈。

“即使貼錢，也要把錢貼給那些對淘系有更多感情的用戶。”秀珣這樣解釋把門檻定在“淘氣值”1000分的原因——1000分以上，88元就可以成為年卡會員，1000分以下，則需要888元。

這個定價策略的意圖十分清晰：不瞄準全站用戶，而是要把最能花錢的用戶抓在手中。這些top用戶的活躍、復購和人均消費提升是比開卡數更令秀珣關注的指標，是決定會員項目能否持續(xù)運轉、**的關鍵。

“我們的月卡是8塊錢，用戶隨便下一單就能賺回來，但非會員可能一個月買兩次，每次50元，會員變成一個月買四次，每次70元，會員生命周期價值更高，對平臺就不一定是虧了。”每日優(yōu)鮮整合營銷負責人王瑞凱說道。

這個邏輯不難理解，但風險在于，會員制跑通之前，并沒有明確的財務模型可循。

電商會員鼻祖、亞馬遜Prime就曾經被質疑成本過高。

“每一次財務分析都表明，兩天內免費送貨服務簡直是頭腦發(fā)昏。”亞馬遜高級副總裁迭戈·皮亞琴蒂曾回憶。當時亞馬遜一單快遞成本是8美元，會員如果一年有20筆訂單，運輸成本就會達到160美元，遠超最初會員費79美元。

京東在2016年上線Plus時，用戶付費買電商會員還很罕見。他們嘗試拿出一些更有誠意的權益，但成本挑戰(zhàn)極大。比如家電3C這種低毛利品類，一張2000減99的優(yōu)惠券就能輕易擊穿利潤，“即便是自營，推進起來也很艱難。”一位參與Plus設計的前京東員工說。

是貝佐斯一意孤行令Prime生存了下來，如今Prime被視作一個偉大的設計。2018年，Prime全球會員數超過1億，據數據統(tǒng)計公司Statista報告，2017年，Prime會員平均消費額是非會員的兩倍；2018年，美國有超過一半的亞馬遜用戶是Prime會員。

所有公司都在學習運營老客戶的方法，它是新時代的生存法則。

從虛擬到現實，從魔力到生意

即使對巨頭來說，精耕細作，挖掘已有用戶的價值，也已經成為下半場的戰(zhàn)略。

美團在10月調整了架構，聚焦主業(yè)的同時加注toB服務——為商家提供供應鏈服務的“快驢”地位上升，成為單獨的事業(yè)群。這個變化早就有跡可循，今年3月，前聯想集團高級副總裁陳旭東空降美團，負責這個業(yè)務。

“快驢”已經帶來了可觀貢獻。第三季度，“新業(yè)務及其他收入“同比增長471%，營收占比從6.3%躍升至18.1%，美團財報稱，“主要由于對商家側服務收入的增長”。

王慧文最近在接受36氪采訪時說，2014年左右，因為畏難而投資了一些餐飲軟件公司，回頭看是不對的，“美團應該更早、更堅定地自己做”。

滴滴今年拆分了車服業(yè)務。一位業(yè)內人士對36氪說，僅滴滴的加油服務，一年流水就有500億元，滴滴能拿到3%-4%的返點。而維修保養(yǎng)服務的利潤率更高。

阿里和騰訊相繼調高了云計算業(yè)務的戰(zhàn)略地位，馬化騰還喊出了從“消費互聯網”轉向“產業(yè)互聯網”。投出過滴滴和餓了么，也對共享單車和共享充電寶**的朱嘯虎近期公開宣稱，“**互聯網到了下半場，開始進入企業(yè)服務的紅利期了。”

至于更小的公司們，更是在調整策略。

“阿里和京東已經做到這個規(guī)模了，你再用那套方法肯定是不行的。”2017年底，當途牛網聯合創(chuàng)始人嚴海鋒再次選擇創(chuàng)業(yè)時，他的新項目小黑魚試圖效仿美國會員制巨頭Costco，靠賺會員費，而非零售差價為生。這意味著一定時期內用戶規(guī)模有限，但現金流更穩(wěn)健，盈利更可期。

后流量紅利時代，看重效率、穩(wěn)健現金流和收益的邏輯，在資本寒冬內被進一步強化。泰合資本梳理了過去一年內經手的被飛單項目，其中40%是由于持續(xù)燒錢，盈利模式沒有得到驗證。“投資人會很關心現金流是不是好，是不是有足夠的容錯空間。這在市場上行時很少人關心。”泰合資本董事梅林說道。

AI公司一度都在免費、積累數據，力圖建立競爭壁壘，但如今都在積極掙錢。一位企服和人工智能方向的FA說，投資人和創(chuàng)業(yè)者都開始找垂直場景，做深度服務，“去年投資人看AI還很認技術，今年會說，你商業(yè)團隊是怎么樣的，打算怎么變現，有多少收入。”

今年，Face++城市大腦項目經理王曉龍的工作量比前年翻了幾倍。他負責在一款AI產品和解決方案銷售出去后對接用戶需求。“2016年手上同時跟進的項目大概是10個左右，今年是二三十，如果算上客戶生產已經上線，溝通不頻繁的，每個人的項目在50個以上”。

科大訊飛新增的主要是銷售，以及為客戶做落地服務的人。而此前，這家語音技術提供商嘗試過開放免費開放接口來吸引開發(fā)者。

紛享銷客也活下來了。在踩下剎車、裁掉冗員后，它回頭聚焦賣付費CRM，提供980元、1980元、3980元三種價位的產品，不再“白送”。更重要的是，它引入了老廠牌金蝶戰(zhàn)略投資，因為金蝶有現成的銷售網絡。

一家一線VC合伙人說，2013年時教育太慢、太分散、太難規(guī)模化和一家獨大，在VC眼里還不是好生意，他所在的機構甚至沒有投資經理愿意加入教育team，大家都在忙著看文娛、O2O。而現在，幾乎每個機構都在重倉教育。

鯨準洞見數據顯示，對比2018年和2017年的一級市場，融資額上漲的領域有企業(yè)服務、醫(yī)療健康、教育，而融資額收縮的領域包括消費生活、電商。

一位看消費的投資人告訴筆者，他們接觸的一家做二手奢侈品的項目，原本想做線上平臺，現在就維持在線下開幾個店的狀態(tài)，每個店每月幾十萬收入，毛利30%，養(yǎng)活團隊足夠了，“做線上還要搭技術、做推廣，是筆大開銷。”另一個他參與盡職調查的家居項目也由于此前融資沒到賬，砍掉了線上運營團隊，直接變成一個線下家居賣場。

但我們并不是說，“免費模式”完全失效。

即使是在紅利消退、資本寒冬之中，局部領域、某些公司依然能夠快速上規(guī)模，依然能拿到大錢。

保持著300%增長的拼多多就是一例，它的故事意味著下沉市場依然可以有所作為；瓜子二手車在最近四個月要開出100家線下店，它稱雖然新車市場在下滑，但它的業(yè)績在上漲；瘋狂開店的還有瑞幸咖啡，它在今年開出了1700多家門店，而今年雙11前，其CMO楊飛說，要創(chuàng)咖啡史上促銷記錄，撒下巨額補貼（瘋狂發(fā)券），發(fā)券發(fā)到未來一年你都只能喝瑞幸。昨天，瑞幸咖啡剛剛宣布獲得2億美元B輪融資。

“免費”模式創(chuàng)造出了20年的**互聯網高速增長，現在，“開業(yè)大酬賓”告一段落了。

付費時代來臨了。

（文中陳雨、許冬為化名）

作者：喬芊

編輯 ：楊軒、李洋

拓展知識：