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本文作者 | 經(jīng)韜緯略智庫(kù)

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任正非總是說，華為的道路還長(zhǎng)遠(yuǎn)得很，真正的對(duì)手還在蟄伏待機(jī)，這將是一場(chǎng)沒有盡頭的競(jìng)爭(zhēng)。活下去，不要**掉。當(dāng)一個(gè)企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到所有的奮斗都是為了生存的奮斗時(shí)，才會(huì)意識(shí)到，真正的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是和自己的競(jìng)爭(zhēng)。

精準(zhǔn)定價(jià)，把握利潤(rùn)的合理尺度

任正非是一個(gè)定價(jià)**，他沒有像其他**企業(yè)的老板一樣，堅(jiān)持不懈地用低價(jià)格戰(zhàn)略與外企較量，而是根據(jù)華為自身的情況，將產(chǎn)品的價(jià)格定在了一個(gè)合理的區(qū)位，從而保證了利潤(rùn)的合理尺度。

其實(shí)在華為發(fā)展早期，任正非他們經(jīng)常使用低價(jià)格戰(zhàn)略，用價(jià)格給對(duì)手設(shè)置陷阱，這也是華為最受非議的一種手段。1997年，一家經(jīng)濟(jì)效益很差的礦務(wù)局引入華為等3家企業(yè)，對(duì)礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行投標(biāo)，當(dāng)時(shí)華為在煤炭系統(tǒng)市場(chǎng)占有率達(dá)到90%以上。該礦務(wù)局提出的付款方式是以煤易貨，華為經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為：客戶對(duì)付款沒有誠(chéng)意，只是希望找?guī)讉€(gè)廠家壓價(jià)；華為在該項(xiàng)目中的客戶關(guān)系方面并無優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點(diǎn)，因此對(duì)該項(xiàng)目勢(shì)在必得，價(jià)格戰(zhàn)在所難免。這時(shí)，華為已經(jīng)決定放棄了，但是沒有立即退出，而是繼續(xù)參與報(bào)價(jià)。結(jié)果第二回合以后，對(duì)手的報(bào)價(jià)已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價(jià)格高達(dá)1300元/線，但客戶經(jīng)理卻報(bào)出了270元/線的價(jià)格，并針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)弱點(diǎn)，設(shè)置了“陷阱”。不出所料，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)出230元/線的價(jià)格，算上以煤易貨，實(shí)際價(jià)格更低，還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾。到了第三個(gè)月，設(shè)備按照原來的期限運(yùn)到了指定地點(diǎn)，但是客戶應(yīng)付的預(yù)付款的問題都還沒有解決，廠商堅(jiān)持不肯開箱裝機(jī)，雙方矛盾激化。這是一次華為降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)、擊殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)典案例。

實(shí)際上，華為的定價(jià)策略是有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)的。一件產(chǎn)品的定價(jià)，并不僅僅關(guān)系到銷量，還和維護(hù)客戶關(guān)系有關(guān)。一切客戶關(guān)系都起源于人際關(guān)系，但高層次的客戶關(guān)系，卻是一種市場(chǎng)關(guān)系。二者的區(qū)別在于，前者著重解決的是個(gè)人之間的需求與供給關(guān)系問題，后者實(shí)現(xiàn)的則是市場(chǎng)資源在配置過程中的供求關(guān)系問題。華為的客戶關(guān)系形成也是從最原始的人際關(guān)系開始的。

在具體對(duì)一件產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)時(shí)，企業(yè)一定會(huì)從多個(gè)方面進(jìn)行考慮，其中營(yíng)銷目標(biāo)和成本是企業(yè)定價(jià)的核心考慮因素。

以華為手機(jī)為例，華為手機(jī)的營(yíng)銷與定價(jià)主要可以從以下三大方面展開分析。

（1）產(chǎn)品策略。2011年，華為決定做屬于自己的品牌手機(jī)。開始以電信**貼牌為主，目的是追求大規(guī)模生產(chǎn)和低成本的運(yùn)營(yíng)模式，隨后逐漸變?yōu)樽非笫謾C(jī)性能的提升及用戶的體驗(yàn)戰(zhàn)略。之后華為推出更有針對(duì)性的Ascend系列產(chǎn)品，分為D、P、G、Y四個(gè)分類。D（Diamond鉆石）：旗艦機(jī)；P（Platinum鉑金）：時(shí)尚高端機(jī)；G（Gold黃金）：高性價(jià)比中端機(jī)；Y（Youth年輕）：入門機(jī)。在2013年華為推出榮耀品牌，專門針對(duì)網(wǎng)上銷售。經(jīng)過幾代更迭，如今華為手機(jī)已經(jīng)形成了高中低全覆蓋的產(chǎn)品線。

（2）定價(jià)策略。華為能發(fā)展到今天，很大一部分原因要?dú)w功于制訂了適合不同國(guó)家和區(qū)域的價(jià)格策略。華為公司的產(chǎn)品在高中低檔市場(chǎng)上的定價(jià)策略并不相同。在高端市場(chǎng)，華為公司采取品牌導(dǎo)向的認(rèn)知價(jià)值定價(jià)法，這是源于華為公司對(duì)自己產(chǎn)品與品牌的自信，以及華為公司判斷顧客對(duì)自己產(chǎn)品與品牌的認(rèn)知度較高。在中低端市場(chǎng)上，華為公司采取競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法，把本公司與其他公司相比性能相似的產(chǎn)品價(jià)格相應(yīng)降低，以此**消費(fèi)者優(yōu)先購(gòu)買。

（3）促銷策略。促銷策略是市場(chǎng)營(yíng)銷中最常見的策略之一。華為手機(jī)采取的促銷策略是積極的與各**進(jìn)行合作。2014年5月末，千元機(jī)之王榮耀3C的4G版在手機(jī)QQ平臺(tái)進(jìn)行預(yù)約，短短6天內(nèi)達(dá)到驚人的700多萬。在榮耀6即將上市前，華為榮耀宣布將聯(lián)手微信和京東的移動(dòng)電商平臺(tái)，推出“猜價(jià)格，贏榮耀6”等一系列營(yíng)銷活動(dòng)。2015年華為手機(jī)總出貨量為1億部左右；2016年華為手機(jī)總出貨量在1.36億部左右；2017年華為手機(jī)預(yù)計(jì)總出貨量為1.7億部左右。每次的技術(shù)革新與適當(dāng)?shù)拇黉N手段都給華為帶來了飛躍。

任正非如是說

我們認(rèn)為：客戶的利益就是我們的利益。我們從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，就考慮到將來產(chǎn)品的無代演進(jìn)。別的公司追求產(chǎn)品的性能價(jià)格比，我們追求產(chǎn)品的終生效能費(fèi)用比。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們寧肯在產(chǎn)品研制階段多增加一些投入。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他的利益，只有他們有利益，在利益鏈條上才有我們的位置。

實(shí)實(shí)在在的企業(yè)才能長(zhǎng)遠(yuǎn)

沒有哪個(gè)人生下來就是天才，要想達(dá)到成功的終點(diǎn)，就必須努力奮斗，在旅途中一步一個(gè)腳印地向前走，除此之外沒有任何捷徑可尋。在每一個(gè)成功者的身上，我們都能找到踏實(shí)肯干的品質(zhì)。從當(dāng)初籍籍無名的企業(yè)，到如今成為全球知名通信設(shè)備商，華為用了20年的時(shí)間，而其中華為的國(guó)際化之路就走了近15年。可以說，華為的發(fā)展進(jìn)程，和華為人踏踏實(shí)實(shí)堅(jiān)持埋頭苦干的作風(fēng)密不可分。

在日本，原一平有著“推銷之神”的稱號(hào)，在日本壽險(xiǎn)業(yè)，幾乎沒有人不知道原一平的名字。當(dāng)原一平69歲時(shí)，他上臺(tái)做了一次演講，會(huì)上有人問他推銷的秘訣，他當(dāng)場(chǎng)脫掉鞋襪，并將提問者請(qǐng)上臺(tái)，說：“請(qǐng)您摸摸我的腳板。”

提問者摸了摸，十分驚訝地說：“您腳底的老繭好厚呀！”

原一平說：“因?yàn)槲易叩穆繁葎e人更多，行走得更加勤快。”

那個(gè)人聽了以后，沉思了一會(huì)兒，然后恍然大悟。原一平的意思很明顯，人生中任何一種成功的獲取都得益于他們踏實(shí)肯干。也就是說，踏實(shí)肯干是成功的基礎(chǔ)，也是秘訣。

要想成就大事，必然離不開踏實(shí)肯干的精神。踏實(shí)肯干就是一個(gè)人最大的財(cái)富，它是點(diǎn)燃智慧的火把，是檢驗(yàn)成功的試金石。即使天資一般的人，只要他踏實(shí)肯干，也能彌補(bǔ)自身的缺點(diǎn)，使成功可望可及。反之，如果他自恃“聰明”而不努力，日后必然難有作為，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)成功都不可能輕易得到。

華為剛成立的時(shí)候，連一間像樣的辦公室都沒有，華為人的辦公區(qū)，同時(shí)也是他們的生活區(qū)。由于交貨期緊張，很多人長(zhǎng)期不下樓，一連在樓里工作幾個(gè)月。在創(chuàng)業(yè)初期，華為人沒有更多的資源可以利用，只有通過艱苦奮斗來改變現(xiàn)狀，彌補(bǔ)資源的不足，從而度過了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，取得了一個(gè)又一個(gè)成功。在資金異常匱乏的情況下，華為投入全部資金研制成功了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的程控交換機(jī)，一舉奠定了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位。

任正非在《活下去是企業(yè)的硬道理》一文中這樣說：

一個(gè)人再?zèng)]本事也可以活60歲，但企業(yè)如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會(huì)法則，其生命可以達(dá)到600歲，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。**古人所講的“道法自然”，講的就是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在講的實(shí)事求是也是這個(gè)道理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須求“法”（遵循）自然法則和社會(huì)法則，必須不斷地求“是”（規(guī)律）。

經(jīng)過近30年的發(fā)展，華為已經(jīng)成了**企業(yè)的一面旗幟，任正非走過的道路也被視作**企業(yè)家的經(jīng)典教材。但是對(duì)于任正非和華為來說，“活下來是真正的出路”這一認(rèn)識(shí)卻一直都在堅(jiān)持，從沒有動(dòng)搖過。對(duì)于這一點(diǎn)，有著近30年企業(yè)經(jīng)營(yíng)閱歷的任正非比其他人理解得更透徹：只有生存才是最本質(zhì)最重要的目標(biāo)，才是永恒不變的自然法則。因?yàn)閮?yōu)秀，所以**亡。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會(huì)，唯有惶者才能生存。

目前，華為已經(jīng)成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭，能夠與之相抗衡的企業(yè)少之又少。然而，任正非仍然沒有一刻時(shí)間敢于松懈，他知道，生**存亡的問題仍然在時(shí)刻考驗(yàn)著華為。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)就是這樣，世界每天都有老朽的企業(yè)垮下去，也有新銳的企業(yè)脫穎而出。經(jīng)歷過殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)洗禮的華為不曾被對(duì)手消滅，這并不意味著華為就沒有了生存的危機(jī)，它也許不會(huì)再被它的對(duì)手吃掉，卻有可能最終毀在自己的手里。也正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，任正非更明白生存的意義。當(dāng)一個(gè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的時(shí)候，那也就意味著，所有的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是戰(zhàn)勝對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，也不僅僅是一個(gè)打敗多少對(duì)手的過程，而是為了企業(yè)的生存，與自己展開的一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)的成功。就是不管在什么樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，它都能夠活下來，只要一個(gè)企業(yè)能夠一直活下來，它就能夠成長(zhǎng)、壯大。

任正非總是說，華為的道路還長(zhǎng)遠(yuǎn)得很，真正的對(duì)手還在蟄伏待機(jī)，這將是一場(chǎng)沒有盡頭的競(jìng)爭(zhēng)。活下去，不要**掉。當(dāng)一個(gè)企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到所有的奮斗都是為生存的奮斗時(shí)，才會(huì)意識(shí)到，真正的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是和自己的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)把可持續(xù)發(fā)展的難題擺在面前時(shí)，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是自己。華為能否可持續(xù)發(fā)展也取決于公司的核心價(jià)值觀能否被接班人接受，能否被接班人批判和完善。接班人、股權(quán)、國(guó)際化等問題，或許都是“后任正非時(shí)代”華為必須經(jīng)歷的陣痛。

任正非如是說

如果用三到五年時(shí)間，我們的管理實(shí)實(shí)在在進(jìn)步了，我們就是往管理構(gòu)架里放了很多磚，有希望建成一個(gè)大廈。

領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)妥協(xié)

著名管理學(xué)**彼得·德魯克認(rèn)為，無論是多么偉大的企業(yè)家，在做決策的時(shí)候，也必然會(huì)遇到阻礙，并最終不得不選擇妥協(xié)，妥協(xié)是決策的常態(tài)。一個(gè)不會(huì)服從命令的士兵不是一個(gè)好士兵，同樣地，一個(gè)不會(huì)妥協(xié)的決策者也不是一個(gè)好的決策者。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家要懂得放下身段，甚至是放下個(gè)人尊嚴(yán)，把企業(yè)的前途和命運(yùn)擺在首位，在正確的時(shí)機(jī)向別人妥協(xié)，要明白留下半塊面包，總比半塊都沒有要好。不要試圖100％達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)，要知道能達(dá)到95％就已經(jīng)非常成功了。

作為企業(yè)家，必須明白，盡管妥協(xié)本身的確是一種讓步，但是適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)是為了有效達(dá)成目標(biāo)，而不是認(rèn)輸。當(dāng)然，優(yōu)秀的決策者也絕不會(huì)在涉及價(jià)值觀等核心問題上讓步。妥協(xié)是對(duì)對(duì)方的尊重——尊重對(duì)方的文化、價(jià)值觀及利益。總之，妥協(xié)是決策中必要的讓步，最終是為了實(shí)現(xiàn)雙贏、共贏。

任正非曾經(jīng)說：

利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來對(duì)待。如果沒有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

美國(guó)第三十二屆總統(tǒng)羅斯福被公認(rèn)為是一位非常善于妥協(xié)的決策者。當(dāng)他還是紐約州州長(zhǎng)的時(shí)候，就已經(jīng)是一位聲名顯赫的政治家了。有一次，為了使各**派的首領(lǐng)們相互合作，完成他們最不**的改革行動(dòng)，羅斯福巧妙運(yùn)用他的妥協(xié)技巧，非常成功地達(dá)到了決策目標(biāo)。

當(dāng)任命一些重要職務(wù)時(shí)，羅斯福請(qǐng)各**派推舉候選人。最初他們所提的人選大都是各**派中令人矚目的人物，但羅斯福知道這些人極難得到議會(huì)的同意。在羅斯福的請(qǐng)求下，各**派進(jìn)行了第二次提名，然而這次選出的人仍然在各**派中很有地位。于是，羅斯福再次請(qǐng)他們考慮有沒有更適當(dāng)?shù)娜诉x，免得送交議會(huì)時(shí)被否定。第三次他們推舉出了比較合適的人。羅斯福向他們表示誠(chéng)摯的謝意，感謝他們的協(xié)助，但還是請(qǐng)他們?cè)僮屑?xì)地考慮一下。到了第四次，人選已經(jīng)和羅斯福心目中所預(yù)期的名單非常接近。羅斯福再一次向他們道謝后，就發(fā)表了候選名單，請(qǐng)議會(huì)行使表決權(quán)。像羅斯福這種決策方式的目的，就是讓選舉者參與決策，并使他們把決策視為自己的貢獻(xiàn)。羅斯福對(duì)他們說：“因?yàn)槟銈兊木壒剩覜Q定讓這幾位擔(dān)當(dāng)重任，我希望你們能對(duì)我有所交代。”

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者和決策者，羅斯福無疑是非常成功的，這并不是說羅斯福是全知全能的神，而是說他在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)充當(dāng)了一個(gè)引導(dǎo)者的角色。為了達(dá)到自己預(yù)想中的決策目標(biāo)，他盡量采取對(duì)方的意見，使對(duì)方認(rèn)為決策是自己的貢獻(xiàn)。這樣，通過求同存異的辦法，雙方意見一致，從而達(dá)成了決策目標(biāo)。

羅斯福為什么能夠在行動(dòng)中取得成功呢？因?yàn)樗紫认氲降氖莿e人的困難，能夠站在別人的立場(chǎng)上做決策。決策者容易局限在自己的思路中，總是考慮自身利益，但這樣結(jié)果反而達(dá)不到目標(biāo)。所以，決策者必須善于妥協(xié)，懂得妥協(xié)是一種決策技巧。決策者必須通過實(shí)踐，學(xué)會(huì)在決策中運(yùn)用別人的智慧，從而提高自我決策水平。

企業(yè)家要堅(jiān)持正確的方向，同時(shí)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，與對(duì)方握手言和。決策者首先要學(xué)會(huì)正確地妥協(xié)，其次要學(xué)會(huì)理解對(duì)方，學(xué)會(huì)換位思考，學(xué)會(huì)站在對(duì)方的立場(chǎng)上進(jìn)行決策。然而，在很多人眼中，妥協(xié)似乎是軟弱和不堅(jiān)定的表現(xiàn)，似乎只有毫不妥協(xié)，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實(shí)際上是認(rèn)定了人與人之間是征服與被征服的關(guān)系，而不是合作和共贏的關(guān)系，因此才沒有任何妥協(xié)的余地。

其實(shí)，適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)是一種非常務(wù)實(shí)的表現(xiàn)，古人說的“通權(quán)達(dá)變”，就是在長(zhǎng)期的生存中悟出的智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

與妥協(xié)相應(yīng)的，是適當(dāng)?shù)幕叶取Ｎ覀兂Ｕf，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果就叫作灰度，二者是相輔相成的。

任正非如是說

堅(jiān)持正確的方向，與妥協(xié)并不矛盾，相反妥協(xié)是對(duì)堅(jiān)定不移方向的堅(jiān)持。當(dāng)然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。但是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方向過程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為什么不能妥協(xié)一下？當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎，總比原地踏步要好，干嗎要一頭撞到南墻上？

管理的最高境界就是無為

任正非身上的顯著特征是獨(dú)裁，與無為而治簡(jiǎn)直是天差地別，然而在任正非的心里，他實(shí)實(shí)在在地理解“無為而治”的重要性和必要性。

1999年，某市副市長(zhǎng)來華為考察參觀，在歡迎晚宴上，副市長(zhǎng)問任正非：“為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，**究竟應(yīng)該干些什么？”任正非笑著回答道：“**什么也不要干，**只要把道路修好、把城市綠化好，就是對(duì)企業(yè)最大的幫助。” 任正非的這個(gè)回答所基于的理念便是 “無為而治”。**在轉(zhuǎn)變職能的過程中，可以多聽聽來自企業(yè)的意見。而企業(yè)在推進(jìn)改革的過程中，也要多給員工放放權(quán)，多給員工一些自主性，讓他們主動(dòng)做事，而不是被逼著做事。

那么究竟何謂“無為而治”呢? “無為而治”指自己無所作為而使天下得到治理，泛指以德化民。就一個(gè)企業(yè)來說，“無為而治”是指管理者不通過指令、行政命令來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常運(yùn)作與發(fā)展，完全依靠員工自覺自愿的工作。而且這樣一來，管理者依然能夠籌劃企業(yè)所有的事情，同時(shí)能夠控制和預(yù)測(cè)所有的變化與風(fēng)險(xiǎn)。如果管理者硬要去“管”，如何談境界？當(dāng)普通員工在沒有人“管”的情況下，還照樣精心做好自己本職工作的時(shí)候，我們才能說該企業(yè)達(dá)到了“無為而治”的境界。簡(jiǎn)約、通俗地理解“無為而治”，可以說是“有人管沒人管一個(gè)樣”。這樣的企業(yè)管理，其效果不言而喻，必定能達(dá)到最佳狀態(tài)。

同西方的那些百年老店相比，華為就像一個(gè)剛剛過完十八歲生日的少年，還沒有擺脫身上的稚氣，還需要繼續(xù)長(zhǎng)大，但是任正非已經(jīng)老了，這已經(jīng)變成一個(gè)無法回避的事實(shí)。剛剛經(jīng)歷過近40年改革開放歷程的**民營(yíng)企業(yè)都面臨著一個(gè)難題，那就是基業(yè)能否長(zhǎng)青。財(cái)富的傳承是容易的，但在任何國(guó)家，企業(yè)家都是一種稀缺資源。美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，約有70％的家族企業(yè)未能傳到第二代，88％未能傳到第三代，只有3％的家族企業(yè)在第四代以后仍在經(jīng)營(yíng)。

歲月不饒人，時(shí)間的指針催促著任正非，迫使他去思考一個(gè)問題：如何建立一套制度，以淡化甚至消磨掉華為身上的“任正非”印記。長(zhǎng)期以來，正是“任正非”的印記給華為帶來了發(fā)展的奇跡。按照任正非的說法，華為歷史上一系列的戰(zhàn)略決策基本上號(hào)準(zhǔn)了市場(chǎng)發(fā)展的脈搏，因此才能一路走到今天。但這與其說是華為的戰(zhàn)略，還不如說是任正非一個(gè)人的戰(zhàn)略。華為的歷史其實(shí)就是任正非的創(chuàng)業(yè)史，華為的任何一次重大決策都是任正非親自參與并決定的。但同時(shí)，這種決策過程顯示出來的弊端也是顯而易見的，也就是華為的戰(zhàn)略決策一直都對(duì)任正非個(gè)人過于依賴。

任正非曾經(jīng)是一個(gè)英雄，而今他已不再風(fēng)華正茂，曾經(jīng)那個(gè)在深圳苦苦打拼的小公司，正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有很大規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。對(duì)此，任正非也有清醒的認(rèn)識(shí)，他曾經(jīng)說：

華為曾經(jīng)是一個(gè)“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)就是職業(yè)化管理，職業(yè)化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩、三年后，初步實(shí)現(xiàn)IT管理，端對(duì)端的流程化管理，每個(gè)職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化地運(yùn)作。就如一列火車從廣州開到北京，有數(shù)百人搬了道岔，有數(shù)十個(gè)司機(jī)接力。不能說最后一個(gè)駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅是一個(gè)代表，并不是真正的英雄。

不過，“無為而治”僅僅是針對(duì)高級(jí)管理者而言的，至于基層員工，就不能真的“無為”了。基層干部要做的恰恰是有所作為，要拼命努力，當(dāng)一個(gè)英雄。對(duì)基層干部，華為的原則是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅(jiān)決執(zhí)行，嚴(yán)格管理，有效**，誠(chéng)信服從。與高級(jí)干部的標(biāo)準(zhǔn)正好反過來，這就形成了一個(gè)對(duì)立統(tǒng)一的管理體系。

任正非如是說

實(shí)現(xiàn)無為而治，不僅是管理者實(shí)現(xiàn)“從心所欲不逾矩”的長(zhǎng)期修煉，更重要的是我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的正確導(dǎo)向，如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的導(dǎo)向是不正確的，就會(huì)引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致公司最終分裂。

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