前沿拓展：

經營指標

通常考量企業經營業績的主要指標有兩個，一個是利潤指標，一個是凈資產收益率指標。企業執行新會計準則，相關會計處理方法的改變，會引起企業資產負債狀況賬面余額的全面刷新和未來經營成果計量的變化，對企業凈資產和利潤的影響，直接影響企業經營業績主要指標目標值的核定和考核結果的確認。 中

在危難時，常常在輝煌時。“一駿遮百丑，”這個時候很多問題被掩蓋或者隱藏了。企業要改變要升級，在越健康的時候升級成本越低，等到我們企業訂單越來越少了，利潤越來越薄了，再進行升級在今天的企業處在什么情況呢？就是訂單越來越少，利潤越來越低，營銷一直突破不了。

企業倒閉，不或者說轉型是比較難的。

所以今天我們談升級，不談轉型。因為對大量的**制造業來講，要轉型是非常難的。只能做到產業升級，很難做到產業轉型，除非涉足新技術、新能源、新材料這些領域當中。

我們很多企業已經發展到制度管理，而且制度非常多。山東的一家企業，每做一次認證，和管理升級，文件就多一堆。現在老板的辦公室里面，整整的一面文件柜李，全是這么多年留下來的管理體系文件。

那為什么推動不了呢？十年前我到山東一家企業，是一個國企改制的企業。當時他們董事長問我一個問題，這個問題很有意思，他說我們是制定國家標準的，因為這家企業的廠標70%被定成了國家這個行業的標準，它的技術水平是非常高的。他很奇怪問我，百思不得其解，我們是制定國家標準的企業，為什么我們自己做的產品卻達不到國家標準？我們制定標準，那么就制定標準變成執行標準是另外一個這個課題，我們研究了十啊年前應該在一樓的某個大廳，我記得出來就是發言啊，我們講的是執行力，我講了十年的執行力，一個是想解決**企業執行力的跟戰略執行的根本問題。

從12年開始，我們的目光就被這個模式所吸引。所以**企業到第三階段就是文化管理。文化管理有什么樣的好處呢？員工就會變得自主自發。但是文化的后面如果沒有強大的組織管理和支持，這是有問題的，所以我們在國內弘揚的傳統文化十年之久，有一天有位領導問我，說你能告訴我傳統文化到底能不能推動企業的發展？當時我的**是肯定的。然后他講說那個山東范圍之內能不能找到一個標桿？山東全境應該我們很多企業都很熟悉，但是找不到標桿。

突然給我們產生一個想法僅僅有文化不夠，文化的后面必須有組織能夠推動經營，不僅僅是拉動管理。我相信傳統文化可以拉動管理，但如何推動經營呢？12年我們又把目光盯住了這個模式。禮法合治，德主刑輔，未來已來，你來回來。什么叫未來以來呢？叫從管理到經營。現在我們大多數的企業都是從管理到管理，什么叫管理到管理呢？就永遠在解決管理問題。為了解決管理問題，又增設了很多部門，管理成本不但沒有降下來，管理越來越精細化，管理成本確越來越高了，管理效能越來越差，這是一個不爭的事實。

過去十年我們主要干這個干，就做人的管理，定戰略定組織，定人員定薪酬，定標準定考核。人事六定是我們過去多年屢試不爽的方法。那么帶來什么問題呢？部門的墻越來越高，企業當中為什么部分之間相互扯皮？很多人認為是員工責任心不夠的問題，過去我也這樣認為。但是從12年開始，我們突然發現是組織的問題，什么樣的組織能讓這個企業高效起來，只有是這個企業變成經營組織。

組織形式決定了人的行為。你的組織管理體系，沒有經營體系。企業當中關注成本只有老板一人。老板的成本來自于財務報表，而財務報表的數據一般是不真實的，至少是滯后的。這就給我們帶來這些問題。我們企業生產現場發生的問題，我們沒有辦法及時糾正，找不到自己發生的原因。我們的產品問題在哪里能爆發出根本原因？

在終端，在客戶那里就發生了。所以很多企業的這個客戶的投訴，所以什么叫管理到經營呢？比如說今天你老板把你從這個地方放到了另外一個地方做分公司老總，你從哪里入手呢？最好的辦法就是從現金入手，什么叫從現金入手呢？一進去就查現金的流向，一查現金的流向問題就全出來了。

今天我們更多人的思維是管理思維，不是經營思維。誰有經營思維呢？就是老板，老板就看第一個，這個月我的成本是多少？第二個我的利潤是多少？我們把老板的這種思想繼續深化，變成今天我的成本是多少？今天我的利潤是多少？今天的這個單機單要我的費用，我的成本是多少？利潤是多少？我們不希望這個問題老板回答出來，而是由一線的員工回答出來，因為他只有知道成本發生異常，他就能夠去找改善的方案。

我們現在選擇共享制經營模式，就能幫助我們企業解決這些問題。而現在我們大量的問題就是我們的團隊大多是在管理階段，沒有到經營階段，很多人都是一線提拔起來，管理干部都不是經營高手。

包括我本人在講經營會計的時候，給大家簡單做個分享，這就是給大家分享的。今天我們的企業主要從管理到管理，而沒有走向管理到經營，什么叫從管理到經營？有幾個指標是每一個管理干部時時刻刻關注的關鍵，這幾個指標只有在經營報告里面可以體現，很多人問我說從管理到經營如何體現？

通過從管理到經營的六大基本指標來體現，第一個銷售額，第二個銷售增長率，第三個利潤，第四個利潤率，第五個利潤增長率，第六個投資回報率。這個數據過去只有老板關注的，現在我們要求每一級干部都要關注。

拓展知識：

經營指標

吃中藥時會有很多禁忌，但中醫會告訴你應該禁什么。 白蘿卜 白蘿卜，根莖類蔬菜，十字花科蘿卜屬植物。至今種植有千年歷史，在飲食和中醫食療領域都有廣泛應用。清乾隆庚午年（公元1750年）編修的《如皋縣志》載：“蘿卜，一名萊菔，有紅白二種，四時皆可栽，唯末伏初為善，破甲即可供食，生沙壤者甘而脆，生瘠土者堅而辣。”其色白，屬金，入肺，性甘平辛，歸肺脾經，具有下氣、消食、除疾潤肺、解毒生津，利尿通便的功效。主治肺痿、肺熱、便秘、**、氣脹、食滯、消化不良、痰多、大**不通暢等，白蘿卜很適合用水煮熟后，喝蘿卜水，放點白糖，可以當做飲料飲用，對消化和養胃有很好的作用。 醫用價值 白蘿卜是一種常見的蔬菜，生食熟食均可，其味略帶辛辣味。現代研究認為，白蘿卜含芥子油、淀粉酶和粗纖維，具有促進消化，增強食欲，加快胃腸蠕動和止咳化痰的作用。中醫理論也認為該品味辛甘，性涼，入肺胃經，為食療佳品，可以治療或輔助治療多種疾病，本草綱目稱之為“蔬中最有利者”。所以，白蘿卜在臨床實踐中有一定的藥用價值。[1]

經營指標

一、定**析：
經營指標是指反映企業經營狀況的一連串數據。這些數據由相關公式計算得來，反映了企業運用資產賺取利潤的能力，償債能力和變現能力等。
二、企業績效經營指標：
1、產銷率指標：產銷率是指在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值；
2、平均產銷絕對偏差指標：該指標反映在一定時間內供應鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應鏈成品庫存量越小，庫存費用越低；
3、產需率指標：產需率是指在一定時間內，節點企業已生產的產品數量與其上層節點企業(或用戶)對該產品的需求量的比值；
4、供應鏈指標：當供應鏈節點企業生產的產品為單一品種時，供應鏈產品出產循環期是指產品的出產節拍;當供應鏈節點企業生產的產品品種較多時，供應鏈產品出產循環期是指混流生產線上同一種產品的出產間隔。
5、成本指標：供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用及各節點企業外部運輸總費用。它反映供應鏈運營的效率；
6、核心企業：供應鏈核心企業的產品成本是供應鏈管理水平的綜合體現。根據核心企業產品在市場上的價格確定出該產品的目標成本，再向上游追溯到各供應商，確定出相應的原材料、配套件的目標成本；
7、產品質量：供應鏈產品質量是指供應鏈各節點企業(包括核心企業)生產的產品或零部件的質量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。

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